Libro: Por qué las personas inteligentes pueden ser tan estúpidas

Libro: Por qué las personas inteligentes pueden ser tan estúpidas.
Autor: Robert J. Sternberg.
Editorial: Crítica.

A pesar del horroroso color de portada que tiene este libro, que parece a cargo del mismo diseñador de “Los Ejecupijos”, el nombre me llamó lo suficiente la atención como para decidir leerlo. Se trata de un libro “antiguo”, de 2003, pero el tema es intemporal, y se compone, no de un texto, sino de varios artículos de diferentes autores que bien podrían haber ido en un número monográfico de Investigación y Ciencia sobre inteligencia. Como puede deducirse, el factor común a todos los artículos es que tratan el tema de la estupidez humana bajo diversos supuestos, estudios y puntos de vista, definiéndolo cada autor de manera diferente, aunque con algunos puntos en general comunes.
Por mi parte, he de decir que no todos los artículos me han gustado, dado que en mi opinión aproximadamente la mitad pecan de densidad teórica y quedan mejor en un libro de teoría psicológica pura más que en un libro destinado a la venta al público general. En cuanto a los que si me han gustado me gustaría comentarlos muy someramente:

1. Las bases del razonamiento erróneo.
   Presenta una serie de fallos de razonamiento y falacias comunes fácilmente observables en el día a día.
2. Creencias.
   Habla sobre el aumento o mejora de la inteligencia y su disminución, en función de los supuestos mentales y nuestra propia disposición a asumir errores o a temerlos. A lo largo del artículo el autor va concluyendo que los test de inteligencia solo miden la habilidad de alguien en un momento dado y para una tarea concreta, y que para mejorar estas habilidades tan solo el esfuerzo en mejorar tiene un impacto real. Además presenta pruebas sobre la relación entre la inteligencia en disminución y las decisiones estúpidas con la idea de que la inteligencia sea algo innato y pueda ser medida.
3. Incompetencia gerencial.
   Aquí nos encontramos con un estudio de la estupidez en el ámbito de la dirección (jefes), y como el éxito académico no tiene relación alguna con el éxito de dirección (por mucho que quieran creer algunos). Además menciona el efecto túnel que produce la mejora de las habilidades en cualquier campo, y que suele favorecer la reducción de habilidad en todos los demás, algo así como un aumento de la inteligencia en ciertos asuntos, a costa de la inteligencia asignada a otros asuntos.
4. Incompetencia y estupidez.
   El autor señala que la estupidez suele ser habitualmente algo más relacionado con el observador que con el sujeto de una acción, ya que al igual que una persona suele tomar decisiones estúpidas cuando cuenta con información incompleta o errónea, esto se aplica igualmente al observador de esas decisiones que puede juzgar como “estúpida” una decisión perfectamente lógica, coherente y acertada o simplemente catalogar algo como estúpido al desconocer perspectivas alternativas. Además el artículo hace hincapié en la necesidad de mantener una conducta consciente (evitar ir en automático) y evitar prejuicios para evitar comportamientos estúpidos, además de mantener una actitud crítica y escéptica ante cosas que damos por sentadas sin habernos molestado en comprobarlas.
5. La teoría del desequilibrio de la tontería.
   Pone de manifiesto la importancia del conocimiento tácito, el que se aprende sin ayuda ni guía, de manera práctica en el día a día y su uso sensato como necesario para no cometer tonterías. Un concepto similar al sentido común, pero más crítico.
   

Así que yo diría que es un libro interesante por partes y que puede arrojar una luz diferente a la habitual, diferente a la que estamos acostumbrados por el día a día de estupideces en el trabajo, en la calle, en la televisión y en nuestro propio comportamiento, y que su lectura puede ayudarnos en nuestra vida cotidiana, tanto en el trato con los demás, como en la observación de nuestro propio comportamiento.

A continuación, como viene siendo habitual, voy a citar algunas partes del libro que me parece que merecen la pena, aunque recuerdo que siempre es mejor leerlas en su contexto.

En este capítulo he explicado con todo detalle las creencias que pueden convertir a las personas inteligentes en estúpidas: la creencia de que la capacidad intelectual es una cosa fija; la idea de que el resultado obtenido en un momento dado mide el potencial a largo plazo; y la creencia de que las personas que realmente poseen talento no necesitan esforzarse para conseguir sus logros. He demostrado como estas creencias pueden detener el crecimiento intelectual.
También he explicado con detalle las creencias que fomentan el crecimiento del talento e incluso el genio con el tiempo: la creencia de que el potencial intelectual puede desarrollarse; la idea de que un resultado circunstancial simplemente nos dice dónde nos encontramos y qué debemos hacer; y la creencia de que «todos» necesitamos esforzarnos para desarrollar nuestro potencial y poder hacer cosas realmente interesantes. De hecho, esto significa que las personas son, en gran medida, responsables de su propia inteligencia. Ser inteligente, y seguir siéndolo, no es sólo un don, ni un simple resultado del azar genético. También es un resultado de lo que uno hace. Significa que ser inteligente es un largo proceso de autodesarrollo y de autodescubrimiento.

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Neisser (1976) fue uno de los primeros psicólogos modernos que subrayó la distinción entre los tipos de trabajos de «inteligencia académica» que se presentan en las aulas y en los tests de CI, y los trabajos más prácticos que encontramos en la vida diaria. Los problemas que se presentan en el aula, así como en los tests de C1, tienden a: (1) estar bien definidos; (2) Ser formulados por otras personas; (3) incluir toda la información necesaria para la solución del problema; (4) tener una respuesta correcta; (5) poder ser resueltos correctamente por uno o, a lo sumo, varios métodos; y (6) no estar relacionados con la experiencia cotidiana (Neisser 1976; Wagner y Sternberg 1985). En cambio, los problemas más prácticos de la vida cotidiana, incluidos muchos problemas que se dan en distintas carreras; a menudo: (1) están mal definidos; (2) son formulados por el que resuelve el problema; (3) carecen de información esencial para la solución; (4) se caracterizan por tener múltiples soluciones, cada una de ellas asociada con el activo y el pasivo; (5) se caracterizan por tener múltiples métodos para obtener cada solución; y (6) están relacionados con la experiencia cotidiana.

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Susan aprendió en cierta ocasión que los caballos no comen carne. Un día, en un encuentro ecuestre, alguien le pidió que vigilara el caballo mientras iba a por un perrito caliente para su caballo. Susan compartió su «información» con el propietario del animal. Ella había aprendido la información fuera de contexto y jamás pensó en cuestionarse si era o no cierto. Así es como aprendemos la mayoría de cosas. Por eso a menudo caemos en el error pero raramente en la duda. Entonces, ¿qué ocurrió? El propietario fue a buscar el perrito caliente de todas formas, y el caballo se lo comió. Cuando la información procede de una autoridad, parece irrelevante al problema, o es presentada en un lenguaje absoluto, normalmente no se nos ocurre cuestionarla.
[...]
En un experimento llevado a cabo para probar este hecho, Benzion Chanowitz y Ellen Langer (Chanowitz y Langer 1981) proporcionaron información a la gente sobre un trastorno de percepción. A unos grupos se les dio una razón para pensar en la información que habían leído. El grupo que era objeto de la prueba simplemente recibió la información. Tras realizar los tests y puntuarlos, todos los individuos llegaron a la conclusión de que poseían ese trastorno. En siguientes tests que requerían habilidades presumiblemente atrofiadas por el trastorno, el grupo objeto de la prueba lo hizo peor que la media de los grupos a los que se ofreció inicialmente una razón para pensar en la información que habían leído. No había diferencias en lo que los individuos habían aprendido sobre el problema; la única variante era cómo lo habían aprendido. Incluso cuando el contexto cambia, no cambia nuestra comprensión. Cuando aprendemos de manera inconsciente, no se nos ocurre cuestionar la información cuando el contexto cambia.
El lenguaje a menudo nos obliga a adoptar una única perspectiva, y el resultado es la inconsciencia. Como nos dicen los alumnos de semántica general, el mapa no es el territorio.

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presentamos a la gente un objeto novedoso de un modo tanto absoluto como condicional. Se les dijo que el objeto «era» o «podría ser» un juguete para que lo mordieran los perros. Luego creamos la necesidad de un borrador. La pregunta que planteamos fue: ¿quién pensaría en utilizar el objeto como borrador? Sólo respondieron afirmativamente las personas a las que se les dijo que «podría ser» un juguete para perros. El nombre de un objeto únicamente es una forma de comprenderlo. Si aprendemos cosas sobre él, como si «el mapa y el territorio» fueran la misma cosa, no se nos ocurrirán usos creativos de la información. La mayoría de aspectos de nuestra cultura actualmente nos animan a reducir la incertidumbre: de modo que aprendemos para saber lo que son las cosas. Esta forma de aprendizaje es la causa de que parezcamos y nos sintamos estúpidos cuando las circunstancias cambian, y ya no podemos confiar en las cosas que hemos aprendido. En vez de esto, deberíamos pensar en aprovechar la fuerza de la incertidumbre, y aprender así en que pueden convertirse las cosas.
[...]
Del mismo modo que aprendemos hechos de forma inconsciente, los investigadores producen de forma inconsciente esos hechos. Muchas «desviaciones» y «falacias» cognitivas que los psicólogos han revelado tras extensas experimentaciones pueden reflejar más la inconsciencia de los observadores (investigadores) que las incapacidades cognitivas del sujeto.

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las personas con mucho poder adoptan a menudo tres actitudes que les predisponen a la estupidez: una sensación de omnisciencia, una sensación de omnipotencia, y una sensación de invulnerabilidad. La sensación de omnisciencia es el resultado de tener a su disposición esencialmente cualquier información que se desee y que, de hecho, es susceptible de ser conocida. Con una simple llamada telefónica, un líder poderoso puede disponer prácticamente de cualquier información. Al mismo tiempo, la gente considera que ese poderoso líder está perfectamente informado, o incluso que lo sabe prácticamente todo. De modo que el líder poderoso puede llegar a creer que realmente lo sabe todo. También pueden llegar a creerlo las personas que trabajan con el o con ella, como explicó Janis (1972) en su análisis de las víctimas del pensamiento en grupo. En muchos casos, brillantes funcionarios del Gobierno han tomado las decisiones más tontas, en parte porque creían que sabían mucho más de lo que realmente sabían. La sensación de omnipotencia es el resultado del enorme poder que uno ejerce. En determinados ámbitos, uno puede hacer prácticamente todo lo que quiere. El peligro surge cuando la persona empieza a generalizar y a creer que este alto nivel de poder es aplicable a todos los ámbitos. La sensación de invulnerabilidad proviene de la ilusión de estar completamente protegido, como por un enorme equipo de gente. Las personas, especialmente los líderes, aparentemente tienen muchos amigos dispuestos a protegerles en cualquier momento. Los líderes pueden protegerse de las personas que no les adulan. La solución sugerida por Harry Truman es que los líderes muy poderosos (Washington) que deseen ardientemente una amistad se compren un perro. En cuanto las cosas se tuercen, los amigos pueden resultar cualquier cosa menos fieles, mientras que la lealtad de un perro es siempre incondicional.

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Por lo tanto, la sensatez no consiste simplemente en maximizar el interés personal de uno, sino en equilibrar distintos intereses personales (intrapersonales) con los intereses de los demás interpersonales) y los intereses de otros aspectos del contexto en que uno vive (extrapersonales) como la ciudad donde uno vive, el país, el medio, O incluso Dios. La tontería consiste en un desequilibrio entre estos elementos. El desequilibrio no suele ser sutil. Más bien es la combinación de sentimientos de omnisciencia, omnipotencia e invulnerabilidad lo que induce a la gente a creer que no serán cogidos en su propia trampa. La sensatez es distinta de la inteligencia práctica. Cuando se aplica la inteligencia práctica, se pueden perseguir deliberadamente resultados que sean beneficiosos para uno mismo y negativos para los demás. Una persona sensata persigue evidentemente resultados beneficiosos para uno mismo, pero también para los demás. Si las motivaciones de una persona consisten en maximizar ciertos intereses de la gente y minimizar otros, no se trata de una actitud sensata. La persona sensata persigue el bien común, y comprende que este bien común puede ser más beneficioso para unos que para otros.

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La insensatez siempre implica que los intereses están desequilibrados. Normalmente, el individuo coloca el propio interés por encima de los otros intereses. Pero no siempre. Chamberlain seguramente creía que estaba haciendo lo mejor para Gran Bretaña. Pero al hacer caso omiso de los intereses de los demás países que estaban siendo aplastados por el brutal dominio de Hitler, Chamberlain hacía caso omiso del bien común y como se vio luego, a largo plazo del bien de su propio país. También a veces la gente lo sacrifica todo por un individuo, y luego es aplastada por su propia estupidez.