Hace unas semanas leí un artículo del Times que hablaba de experimentos orientados a descubrir qué hace que una persona sea elegida como líder de un grupo, algo que debería resultar interesante tanto a nivel laboral, como a nivel político, con las elecciones tan cerca. De hecho me pareció tan interesante que decidí traducirlo para tratar de aumentar su distribución, a fin de ayudar a identificar vendemotos de manera más efectiva. Y para mantener mi ingles también, claro.
Esta es mi traducción:
Los jefes pueden ser una raza autoritaria pero a menudo hay que admirar su habilidad en los negocios.
¿No te encantaría tener el mismo sentido de aptitud y confianza, su habilidad para valorar problemas difíciles y alcanzar soluciones inteligentes sobre la marcha?
¿Sabes qué? A ellos también. Si alguna vez has sospechado que tu jefe no es en realidad tan bueno en lo que hace para merecer el puesto en primer lugar, un nuevo estudio publicado en el "Journal of Personality and Social Psychology" sugiere que podrías estar en lo cierto.
Los psicólogos sociales saben que una manera de ser visto como un líder en cualquier grupo es simplemente actuar como uno. Habla alto, habla bien y ofrece montones de ideas, y en poco tiempo, la gente empezará a hacer lo que dices. Esto funciona bien cuando los líderes saben de lo que están hablando, pero ¿y si no lo saben? Si alguien actúa como un jefe pero piensa como un bobo, ¿es suficiente para estar arriba?
Para determinar cuan fácil un líder todo fachada puede tomar el control de los empleados, investigadores de la universidad de California, Berkeley, idearon un par de pruebas. Cameron Anderson, un profesor asociado de Comportamiento Organizacional y Relaciones Industriales, junto con el doctorando Gavin Kilduff, reclutaron a un grupo de 68 estudiantes de graduado y los dividieron en equipos de cuatro personas. Para eliminar el comodín del sexo, los equipos fueron o todo hombres o todo mujeres. A cada grupo se le dio la tarea de gestionar una organización ambiental sin ánimo de lucro; el grupo que mejor lo hiciera (determinado por los investigadores) ganaría un premio de 400$. Mientras que el premio era real, la meta perseguida no lo era. Lo que Anderson y Kilduff realmente querían ver era como emergían los miembros alfa del grupo.
Después de que los equipos realizaran su trabajo durante una cantidad específica de tiempo, los miembros de cada grupo puntuaron cada uno su nivel de influencia en el grupo y, lo más importante, su nivel de competencia. Las sesiones de trabajo fueron grabadas en vídeo, y un grupo de observadores independientes realizaron las mismas valoraciones, al igual que Anderson y Kilduff. Los tres grupos de jueces llegaron a las mismas conclusiones. De manera consistente, los miembros del grupo que más hablaron fueron los más puntuados para cualidades tales como "inteligencia general" y "formales y autodisciplinados". Los que no hablaron tanto tendieron a puntuar más alto en rasgos menos deseables que incluían "convencional y poco creativo". "Los individuos más dominantes alcanzaron influencia en sus grupos en parte porque fueron vistos como más competentes por sus compañeros de grupo" escribieron Anderson y Kilduff.
¿Y qué? Puede que fuesen más competentes. ¿No es posible que la gente que habla más lo haga simplemente porque tenga más cosas que decir? Para comprobar esto Anderson y Kilduff realizaron un segundo estudio con un nuevo equipo de voluntarios en el cual la habilidad testada fuese mucho más cuantificable que montar una ONG ecologista. Esta vez fueron matemáticas.
De nuevo, los voluntarios se dividieron en grupos de 4 en competencia por un premio de 400$ pero ahora su tarea asignada fue trabajar en equipo para resolver problemas de computación, de versiones pasadas del Test de aptitud de gestión de graduados (SAT). Antes de comenzar la tarea los participantes informaron a los investigadores (pero no a los miembros de su equipo) de sus puntuaciones reales en el apartado de matemáticas del SAT. Al acabar el trabajo, la gente que más habló fue de nuevo preferiblemente descrita por sus compañeros como líderes y también como genios de las matemáticas. Es más, cualquiera que hablase más alto que los demás pareció ser puntuado de esa manera. Los participantes ganaron reconocimiento por ser los primeros en decir una respuesta pero también por ser los segundos o terceros, incluso aunque lo único que hicieran fuese estar de acuerdo con los que cualquier otro hubiese dicho.
Simplemente dar alguna pizca de información relevante para resolver el problema contaba siempre que lo hicieran regularmente y con suficiente convicción.
Cuando Anderson y Kilduff comprobaron el trabajo de los participantes, sin embargo, muchos de los farsantes fueron descubiertos. Reiteradamente, los que emergieron como lideres y fueron mejor puntuados en aptitud no fueron los que ofrecieron el mayor número de respuestas correctas. Ni tampoco lo fueron aquellos cuyas puntuaciones del SAT sugerían que podrían haberlo hecho. Lo que hicieron fue ofrecer más respuestas. Punto.
“Los individuos dominantes se comportan de manera que les hace parecer competentes”, escribieron los investigadores, “por encima y más allá de su aptitud real”. Resulta preocupante que los miembros del grupo parecieron demasiado serviciales a la hora de seguir a estos jefes no cualificados. Un aplastante 94% del tiempo, los equipos usaron la primera respuesta que cualquiera dijese además de dar solo una somera consideración a otras que se ofrecieron.
Nada de esto resulta chocante – al menos si has estado viendo las noticias. No tienes que ser un antiguo propietario de una casa quemado por el fracaso de la vivienda o un votante de estado demócrata gritando “te lo dije” para estar de acuerdo en que la manera en que elegimos a nuestros lideres está a menudo basada en algo diferente del merito. Esto no es totalmente malo, desde que no importa cuan competente sean nuestros jefes, ellos aun tienen el carisma y la convicción para persuadir a la gente de que los siga. Ya sea que nos dirijan desde el despacho oval o la oficina de la esquina, corresponde al resto de nosotros observarles de cerca y asegurarnos de que saben lo que están haciendo y a donde van.
6 comentarios:
Como tus lectores no son tontos, saben leer entre líneas.
Y si juntamos la "moraleja" del cuentecito científico del Times que tú esponsorizas, con los personajes de la foto desvahíada con que lo encabezas en tu post, sacamos que tu mensaje es éste: Zapatero y López agilar son unos incompetentes y charlatanes, que engañan a la mayoría de la población con el ascendiente de su carisma, aunque detrás del mismo no haya una sola idea acertada o viable.
Pues sabes qué: dilo, sé un hombre.
¿O quizá eres de los que prefieren nadar y guardar la ropa, y sembrar convenientemente un FUD insidioso que puedas luego negar explícitamente cuando se te pidan cuentas?
Saludos.
Pepe, tengo una muy mala impresión sobre Zapatero, y lo digo bien claro en otros foros como Barrapunto, así que no te preocupes que me mojo con el tema sin problemas.
Ahora bien, trato de mantener esta bitácora dentro de unos límites, por lo que procuro (con mayor o menor éxito, eso júzgalo tu) no hacer ese tipo de comentarios políticos aquí.
Sobre el uso de esa foto en particular, créetelo o no, pero la usé porque tenía esa imágen de la carta del PSOE, junto con las de la carta del PP y UPyD listas para otro artículo (que decidí no publicar por los límites mencionados anteriormente). Y la usé porque es una foto técnicamente muy buena, mucho mejor que las de Rajoy/Oreja y Rosa Díez y estaba a mano. Lo que sí traté es de eliminar los rostros en sí a base de Photoshop, pero no conseguí más que lo que ves, donde efectivamente cualquiera se da cuenta de quién es quién.
En cualquier caso, si lees el último párrafo del artículo, verás que los jefes y por extensión, los de la foto, no quedan en mal lugar. Así que puedes tomarlo igualmente como una crítica, y como un reconocimiento a sus capacidades de liderazgo. Eso ya depende de cómo interpretes tu el artículo.
Siempre ha sido mi impresión que la gente respeta como líder al que actúa con evidente afirmación de su ego (lo que los psicólogos llaman "autoestima" pero definen de otra manera), y nunca a aquel que destaca por otras cualidades. De ahí que se valore tanto la inteligencia emocional, que no es sino la habilidad para gestionar el propio ego.
El último párrafo, siendo una verdad como un templo, es utópico a más no poder. Seamos serios: en Sevilla, donde trabajo, la gente sólo se ha movido para pedir al dueño del Betis que se vaya, porque el equipo ha bajado a segunda. El resto de movilizaciones se producen para ir al Rocío y para la Semana Santa. No les importa tener a un equipo de gobierno impresentable, a un apologeta de las dictaduras americanas y aficionado al nepotismo como concejal (por suerte ya se fue) o, por poner un último ejemplo, tener que pasar 2 horas en el coche para recorrer 15 km porque tienen unas infraestructuras tercermundistas... Tenemos lo que nos merecemos.
Muy interesante, aunque todos lo sospechábamos (mejor dicho, lo vivimos en mayor o menor medida). Buen gusto al traducirlo ;-) sólo una cosilla... el "actual" de "actual competence" sería "aptitudes reales" más que "actuales".
Gracias Isra, lo acabo de corregir.
Por cierto, aunque es algo que todos hemos sufridos, debo aclarar que mi jefe actual es un tipo competente en lo suyo y en ocasiones se arremanga para trabajar como uno más del departamento. Una maravilla de jefe en ese sentido. :-)
Publicar un comentario