El abismo

Como desarrollador con unos cuantos proyectos a mis espaldas, he llegado a identificar como uno de los problemas más importantes a resolver lo que llamamos "gap" tecnológico del usuario. ¿Qué este gap tecnológico? Pues se trata de la falta de determinados conocimientos tecnológicos (del usuario o cliente), que imposibilitan la comprensión y uso de un sistema.

Esta tierra de nadie, esta zanja en el camino a la solución tecnológica, puede ser de distintos tamaños, yendo desde la simple ignorancia de un pequeño truco o utilidad como puede ser el usar el TeclaControl+F para buscar palabras en un documento, o el TeclaWindows+escribir para encontrar una aplicación en sistemas Windows 7/8, a algo mucho más profundo y peligroso como puede ser la total falta de conocimientos no ya en informática (que al fin y al cabo solo existe masivamente desde hace unos 50 años) sino la más completa ignorancia sobre qué es un automatismo, ordenador o máquina.

Con esto quiero decir que en casos leves es solución suficiente señalar al usuario dónde está un menú, o hacerle una demo de una funcionalidad nueva, pero en demasiadas ocasiones nos encontramos ante la ausencia del marco necesario para entender un carajo.

Este caso sería el del típico empleado que guarda toda su información en su ordenador local, y desconoce lo que es un fallo de hardware, una copia de seguridad, la naturaleza electromagnética de la información de su disco o RAM (volátil), las soluciones gratuitas de backup local y online, el valor de su información, etc…

Este tipo de usuarios puede ser un auténtico problema en entornos informatizados (cualquier oficina de más de 2 personas a día de hoy) por varias razones:

1.      Por un lado su falta de conocimientos hace que use mal las herramientas, en general infrautilizándolas y perdiendo un montón de tiempo al cabo de día por ello.

2.      Por otro lado, todo ese tiempo malgastando es tiempo que alguien tiene que pasar esperando o se transforma en trabajo extra para otros compañeros (por baja productividad o control de daños).

3.      La frustración que produce usar mal las herramientas lleva al usuario a estar descontento con las herramientas y eso genera una carga negativa a día a día que puede sumarse a otras cosas para generar un mal ambiente de trabajo.

4.      La lentitud y complejidad extra añadida al trabajo por un mal uso de la herramienta, suele  pasar factura a la concentración del trabajador, empeorando sus resultados.

5.      La imagen de la tecnología y los cambios, se ve empañada a ojos del usuario por todo lo anterior, generando una animadversión a la tecnología y el cambio. Algo que a la larga puede matar a una empresa o industria al completo.

Por si todo esto no fuera ya bastante malo, resulta que la llamada brecha digital solo se amplía con el tiempo y llega un punto en que se hace tan grande que tratar de superarla uno mismo cuesta mucho más de lo que podemos asumir, en particular en condiciones de estrés y negatividad como las que enumeraba antes. Y en cuanto a confiar en terceros…  reconozcámoslo: la mayoría de los cursos de formación tecnológica tienen mucho de estafa (ofertas de pocas horas concentradas, malos docentes, programas rígidos…) o un desastre por falta de tiempo (RRHH contratando basurilla y presionando para abaratar algo con que llenar el expediente).

Es por todo esto que el gap tecnológico, la brecha no tanto digital como tecnológica, es tan peligrosa: provoca problemas reales, reduce la productividad, aumenta con el tiempo, se contagia a su alrededor y no existe una solución definitiva para ella.

Así que ahora que sabemos qué es y cómo nos afecta, preguntareis “¿cómo arreglamos este gap, este abismo de conocimientos que está cargándose la viabilidad de mi empresa?” La respuesta es, en mi opinión, que no se puede resolver, solo podemos tratar de minimizar el problema. Y para minimizarlo, al margen de reconocerlo en nosotros (sí, todos lo tenemos, no se libra ni Dios) y en los demás, debemos tratar de atacarlo a la mínima oportunidad: si vemos que nuestros compañeros desconocen algo o realizan tareas que debería estar realizando una máquina, debemos acercarnos y ayudar con ello. Se requieren también paciencia, curiosidad y humildad para reconocer nuestra propia ignorancia y ocasional estupidez. Y se requiere una voluntad de equipo para tratarla entre todos en el día a día, a pesar del estrés, los roces y los humos de cada uno de nosotros. Pero sobre todo, creo que se requiere valor y asertividad para cuestionarlo todo (independientemente de la jerarquía) y disentir públicamente.

¿Difícil? Sí. ¿Incómodo y desagradable en muchos casos? Desde luego. Pero la alternativa dada la velocidad de los acontecimientos, es el fracaso a medio y largo plazo. Y si no, que se lo digan a la industria musical (barrida por iTunes y el P2P), la industria del cine (barrida por Megaupload y los torrents) o la industria editorial (barrida por Amazon y los ebooks) entre otras afectadas por no tener un marco de conocimientos adecuado sobre la tecnología y las herramientas.

Lecturas relacionadas MUY recomendables: Philip Zimbardo, Gerd Gigerenzer, Usuarios del siglo XXI, Robert J. Stenberg.

Ya.com y sus regalos

Durante unos cuantos años fui un cliente de Ya.com más o menos satisfecho. Pura suerte, ya ven. Pero con el paso del tiempo, las prácticas de telemarketing de dudosa ética y legalidad y los comportamientos irregulares de lo que pensaba era la línea, acabé pasándome a Jazztel.


El caso es que el teléfono fijo e inalámbrico que uso en casa, fue parte del kit de bienvenida que ofertaba Ya.com hace unos tres años, y el otro día le dio por cascar. La pantalla de cristal LCD dejó, de un día para otro, de mostrar información más allá de unas rayas que hacían poco usable el terminal. Como me gusta tratar de arreglar las cosas y me tomo tiempo y cuidado cuando puedo, me dio por destripar el aparato con la esperanza de poder repararlo, antes de tomar la decisión de comprar uno nuevo. Y en esa operación descubrí algo inquietante.


El terminal parece que sufrió algún fallo y fue reparado por algún herrero, a la luz del estado de los componentes. Una chapa levantada, posiblemente para soldar algo de circuitería, y vuelta a poner en su sitio con los dientes por lo menos. Tras la hazaña de herrero de taller clandestino, le debieron poner la pegatina de refurbished, y acabó en un lote de bienvenida de Ya.com. En mi casa. Y cascando.


Así que amigo lector, si tienes problemas en casa con tu ADSL de Ya.com, recuerda que es más que probable que el problema sea del material de mercadillo que te entregaron y que supusiste que sería barato, pero no barato además de defectuoso.


Ah, y comprueba los microfiltros. Me dicen que a veces esos cabrones fallan.


Por si alguien tiene curiosidad tecno-morbosa, adjunto las fotos del trabajo herreril del proveedor de Ya.com. Véase el machaque de la chapa de la pegatina verde:

PD: El teléfono se recuperó bien una vez desmontado el LCD, limpiado la zona, vuelto a colocar las conexiones en su sitio y aplicado presión a base de silicona.


PD2: Jazztel bien, gracias. Aunque parece que mi oscuro pasado con Vodafone (con quienes no volvería ni cobrando) les pone un poco nerviosos a la hora de dejarme contratar móviles. Peor para ellos. Yoigo va muy bien.

Directivos psicópatas: Un problema ignorado. Una propuesta de solución.

Al hilo de las declaraciones del artículo del diario británico Independent (muy, muy recomendable), me gustaría retomar brevemente el tema de los psicópatas y los puestos de responsabilidad y decisión (AKA: directivos).

Que los psicópatas orgánicos (nacidos así) y funcionales (que se comportan como tal, que aprenden a serlo) están ahí es un hecho indiscutible, y con el tema de la crisis su presencia y acciones están quedando al descubierto en los casos más sangrantes. Es más, al parecer son sus acciones las que nos han traído hasta aquí, hasta los 5 millones de parados, los recortes y la bancarrota de cajas y comunidades autónomas.

No merece la pena entrar a enumerar los gravísimos problema que causa (no es una posibilidad sino un hecho muy real) tener a uno o varios psicópatas en un organigrama empresarial o social. Sin mirar la historia o los periódicos podemos imaginar una degradación de las relaciones, un maltrato del cliente, o incluso el amañado de cuentas y desfalcos con resultados catastróficos. Pero no pensemos que esto son ideas difusas, los psicópatas funcionales y orgánicos están ahí, están haciendo mucho daño y no deben ser tolerados.

Por eso, por tratar de controlarlos y mejorar nuestras empresas, sociedades y el mundo en general, me gustaría que el lector reflexionase sobre la necesidad de establecer controles de acceso a los puestos de responsabilidad para evitar que los psicópatas acaben en ellos.

Identificarlos es el primer paso tanto para curar a los psicópatas funcionales, como para vigilar estrechamente o marcar a los orgánicos que necesiten ser degradados, despedidos o medicados, dependiendo del caso. Y la identificación permitiría dos medidas clave: relevar a los existentes de sus puestos y evitar que nuevos psicópatas accedan a cualquier puesto de responsabilidad.

Las medidas a tomar serían mucho más baratas que la alternativa, y probablemente no son nada complejas de implementar tanto a nivel público como privado (tests, biométrica, EEG, anális de oxitocina...). Las entrevistas, las oposiciones y los mecanismos de promoción interna podrían implementar test para identificar a personas sin empatía ni conciencia y eso seguramente nos llevaría a conseguir empresas y sociedades sin Lehman Brothers, Emilios Botín, Esperanzas Aguirre* o Leires Pajín*. Es decir, que con un par de medidas sencillas (identificar y apartar) tendríamos una sociedad más justa, productiva y limpia. Y la tendríamos de golpe, sin tener que esperar décadas.

Además a día de hoy, con las notannuevas tecnologías, podríamos tener datos estadísticos de toda una vida para poder identificar de manera más fina a los futuros psicópatas o a las organizaciones que hacen psicópatas. Imaginemos que analizando datos históricos de los últimos 5 años, vemos que grupos de personas que son "normales" empiezan a hacerlo mal en sus test de empatía cuando empiezan a trabajar en una empresa en particular. Eso indicaría que la empresa debería ser inspeccionada, sancionada o marcada de alguna manera para que la gente pudiera evitarla. Y nos ahorraría unos cuantos psicópatas funcionales más en el mundo. Ah y como efecto colateral de reducir el impacto de los psicópatas quizá podríamos reducir crímenes de género, suicidios, depresiones y acosos laborales.

Por supuesto todo esto es ciencia ficción sin una legislación que le de forma y algunos organismos estatales de apoyo (Sanidad, Trabajo, Hacienda). Y dado que los legisladores (partídos políticos mayoritarios) parecen tener completamente comprometidas sus jerarquías con corruptos y psicópatas, mucho me temo que solo nos queda rezar para que alguna empresa privada no contaminada consiga una posición tipo Google/Microsoft que le permita instaurar estas medidas al margen de todo (como prueba de que funciona) y montar un lobby de presión al respecto.


*Nota: Si crees que Aguirre o Pajín no tienen signos de psicopatía o no deberían ser puestas a prueba, considera seriamente la posibilidad de estar bajo los efectos de un lavado de cerebro.

Imagen del post obtenida de la Wikimedia.

La cultura del ascenso

Vivimos mayoritariamente en una sociedad laboral basada en una falacia. La falacia del ascenso.


La cultura que impera señala como símbolo de éxito el cambiar regularmente de trabajo (como tarea o profesión, no como sinónimo de empleador) para realizar cualquier cosa alejada del núcleo original, del trabajo real, del trabajo productivo. A estos cambios sucesivos se los llama ascensos y son una de las lacras que convierte a excelentes profesionales en malos gestores y a brillantes gestores en pésimos líderes.


El principio de Peter en acción nos dice que cualquier persona asciende hasta su nivel de incompetencia, y aun así consideramos los ascensos como algo positivo.


Suponemos, equivocadamente, que es positivo pasar de hacer [ponga aquí un trabajo] a coordinar el hacerlo, luego ponerse a supervisar a los trabajadores y al coordinador, más adelante a planificar las líneas de trabajo y finalmente ponerse a plantear nuevas estrategias para todo un grupo de planificadores, supervisores, coordinadores y curritos. Siempre tratando de ir más y más arriba en una jerarquía lo más grande posible.


Imagino que esta evolución de la carrera profesional tiene que ver con el hecho de que cada paso pone a disposición de las decisiones del trabajador a un número cada vez mayor de personas (en una dañina jerarquía vertical), y ver eso como algo deseable y bueno podría estar relacionado con algún pedazo de nuestro cerebro de mamífero, ese que considera que ser líder de manada o macho alfa es una garantía para procrear con las hembras bajo nuestro mando. Pero eso es harina de otro costal. Sigamos.


Se presupone que un supervisor tiene más conocimiento y sabiduría que los supervisados... Y en muchos casos es así, pero si solo eres supervisor es muy probable que al cabo de un par de años sepas mucho menos que cualquiera de tus subordinados (bienvenido al siglo XXI, donde todo cambia cada 6 meses). Y por descontado un supervisor que tenga conocimiento y sabiduría para hacer bien su trabajo será un excelente trabajador que perderemos, quizá no totalmente, pero sí en su mayor parte, ya que en el mejor de los casos, si le mantenemos en su trabajo normal pero añadiendo el rol de supervisor, tendremos un trabajador con una carga administrativa adicional que le impedirá alcanzar su nivel habitual. Es un Win-Lose: ganas un supervisor malo, y pierdes un trabajador bueno. Y lo mismo para el resto de ascensos. ¿Quizá lo único bueno que se puede hacer es ascender a los peores trabajadores y demás? ¿Se pararía así la sangría de productividad? ¿Es la patada hacia arriba la mejor estrategia?


Creo que lo único que tiene sentido es cambiar la cultura del ascenso a una de recompensas (horarios, sueldo, herramientas...). Una cultura de empresa que premie a los trabajadores con una diversidad de conceptos: desde el dinero al tiempo, pasando por el derecho a usar herramientas especiales (coches, teléfonos, tablets, ordenadores...), participaciones en la empresa o la capacidad de decidir en qué proyecto entran o no. Una cultura social donde no importe a cuanta gente tengas "debajo" ni el puesto que tengas en la empresa, sino lo feliz que te sientas en tu trabajo. Una cultura corporativa donde una recompensa no lleve aparejado necesariamente un cambio de rol sino una mejora de vida y un aumento de productividad.


Como decía al principio, la cultura del ascenso es una falacia, y una de las que hacen daño. Obliga a someterse al principio de Peter, con gente focalizada en obtener poder sobre los demás, cargos y títulos, aun a costa de descuidar el trabajo "real". Lleva a establecer jerarquías verticales y luchas de poder como la que se comenta en la Ley de Parkinson. Y en lugar de conducir a una institución a desempeñar un trabajo con un alto grado de precisión y fiabilidad, convierte a las organizaciones en burocracias llenas de trepas.


Sí, soy un idealista, y la realidad del mundo empresarial hace que tenga serias dudas sobre si este tipo de medidas funcionarían en la realidad, pero creo que merece la pena intentar apoyar y formar parte de una cultura social y empresarial de estas características.


Debemos cambiar para mejorar. Pero no tanto de puesto como de cultura.


Para terminar, un par de apuntes menos cáusticos sobre la cultura del ascenso. La cultura del ascenso puede que tuviese sentido hace un siglo, cuando una persona podía pasar por varias áreas de una empresa y entender cada una, alcanzando un nivel aceptable de comprensión y maestría que le llevase a convertirse en un líder o supervisor realmente útil, pero ese tiempo pasó, y en el presente todo está tan interconectado y especializado que el pasar por una serie de áreas solo da una visión parcial del todo y a menudo superficial. Quizá la cultura del ascenso no tenga que desaparecer del todo para mejorar las cosas, quizá se pueda reciclar parcialmente para que aquellos que quieren especializarse o cambiar de rol a algo que les llene más según maduran y crecen como personas y profesionales, pero en su forma actual, esta cultura es mala como la hipertensión o las grasas hidrogenadas. 


PS: Aprovecho para recomendar el libro Rework de Jason Fried, relacionado con este tipo de pensamientos, que empecé a leer después de escribir este post, y cuyas ideas y principios comparto en un 99%, no tanto por idealismo, sino por haber visto con mis propios ojos que lo que dice no solo es cierto, sino que funciona.

*La foto está extraída de Wikimedia.

Proactividad

Desde que comencé mi vida laboral, no he dejado de oir, año tras año, empresa tras empresa, la palabra proactividad. Y siempre he sabido que el uso que se le da, es invariablemente erróneo. Normalmente se debe a pura ignorancia, pero a esta a menudo se le añade puro interés y cierta dosis de maldad que nunca deja de asquearme. Porque el concepto de proactividad lo acuñó Viktor Frankl como forma de sobrevivir a un entorno opresivo y malsano, como forma de mantener la vida y la cordura en un campo de concentración nazi.

Así que cada vez que, en un entorno laboral, oigo a alguien decir "hay que ser más proactivo" lo primero que pienso es que posiblemente se encuentra en un entorno psicológicamente malsano, y lo segundo que pienso es que la persona que me lo dice probablemente es una vendemotos con interés en que los empleados trabajen como esclavos.

Puede que esto parezca demasiado duro, pero se basa en mi experiencia y en saber de donde viene realmente el concepto de proactividad. Por supuesto no son leyes inmutables, y puede darse que la próxima persona sepa de donde viene el término, o que lo diga en un entorno donde el trabajo se planifica, se reparte adecuadamente, la gente (en particular los jefes) se responsabilizan e involucran en el día a día y no hay malos rollos. Pero creo que aun falta bastante para que vea ese día.

Para terminar, recomiendo el blog de Estratega, que tiene una entrada bastante buena al respecto de la proactividad, del que me permito copiar algunos extractos para los que no vayan a seguir el enlace:

la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:

• Practicar la hiperactividad, la impulsividad y asumir el riesgo sin reflexión, olvidando que la proactividad real parte siempre de principios y convicciones propias.

• Trabajar intensamente
 hasta perder las suela de los zapatos o las huellas dactilares, si no quieres que te acusen de no ser “proactivo”.

• Descalificar cualquier crítica
, por bien fundada que esté, al suponer que surge de la inercia y la defensa del status quo, es decir, de la “falta de proactividad”.

• Identificar la proactividad con “agresividad”, palabra que sorprendentemente es asumida como un valor positivo en muchas organizaciones. Error, pues la agresividad es la manifestación de un entorno de “suma negativa”, en el que alguien pierde a costa de otro. Eso no es sostenible, pues una organización se fundamenta precisamente en lo contrario, en que unidos se es más.

-o-

[Un comentario al blog dice:] Lo más curioso de todo es que la proactividad surge como una resistencia frente a la opresión en condiciones muy duras. No puedo imaginar que nadie pueda comparar su situación con la de un preso del holocausto, pero cuando nos enfrentamos a las dificultades quizás tengamos que dar un paso más. Me explico, era evidente para los perseguidos que lo que los nazis hacían estaba mal, pero nuestra primera labor para ser proactivos es saber que diantres va mal con nuestra empresa, tarea o administración, para luego poder actuar desde valores que sabemos ciertos.Dicho de otro modo, fue proactivo quien, en los tiempos de la burbuja inmobiliaria decidió apostar por la economía de verdad, esa del trabajo, la innovación, el esfuerzo y la honradez, no los que se dedicaron como musarañas inquietas a rebañar las últimas cucharadas del bowl.

PD: La vaca de la imagen es de Ventas con Peña Aguilera.

Libro: Numerati

Título: Numerati
Autor: Stephen L. Baker
Editorial: Seix Barral

Lo reconozco, este libro tenía pinta de ser del rollete "teoría de la conspiración" y lo cogí con idea de reirme un rato (¿a quién no le gusta una buena conspiración?). Y aunque durante las primeras páginas puedes tener la sensación de que es alarmista y exagerado, y aunque la pésima traducción ayuda a mantener una imagen de "exagero y no tengo claro de qué hablo", al cabo de un par de capítulos se revela como lo que es: un buen trabajo periodístico (no la basura de los periódicos) que revisa el estado actual de las tecnologías de análisis de datos, su volumen, sus usos y peligros.

Es una buena introducción al por qué hay gente horrorizada con los actuales problemas de privacidad, problemas que la mayoría de la gente desconoce o minimiza, y una lectura interesante para los interesados en las nuevas tecnologías, ya que da una perspectiva de dónde estamos y cómo hemos llegado hasta aquí, pasando por Adsense, Google, banca, vacas, salud, terrorismo, plataformas de blogs o los típicos análisis de perfiles de compradores y votantes. Por supuesto, en su línea de artículo periodístico, nos ofrece el lado positivo de la tecnología, partícularmente en ámbitos médicos, pero más como un "podría ser" que otra cosa, lo que deja un sabor de boca no demasiado agradable cuando se comprueba que de momento los "contras" parecen más reales y presentes que los pros.

Yo diría que el propio autor no ha podido encontrar usos lo suficientemente positivos como para equilibrar el uso actual, no demasiado *cívico*, por lo que acaba tratando de convencer al lector de lo útil que *será* el análisis de datos futuro, cuando lo puedan usar las personas para su beneficio y no solo las grandes corporaciones y gobiernos.

Así que para acabar, antes de meter algún extracto, yo diría que es un buen artículo periodístico, ligero, largo, y que puede resultar interesante para los interesados en el software y la tecnología en general. Pero sin llegar a ser un "must read".

Algunos párrafos del libro:

[Sobre Adsense de Google] Resultó que unos robots se llevaban la mayor parte del dinero. Estos programas generaban cientos de miles de blogs, muchos de ellos mediante el respectivo servicio gratuito de Google, y los adecuaban para atraer anuncios de esta firma. Dichos spam blogs circulaban junto con los blogs humanos e impedían a millones de ellos cosechar valiosos clics.

-o-

Las industrias ideales para los Numerati son aquellas en las que pueden equivocarse con frecuencia y aun así obtener buenos resultados generales. No es el caso de la guerra contra el terrorismo.

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[Para no dejar huella en internet] El modo más simple de hacerlo es realizar las actividades importantes fuera de la red [...] No obstante, los terroristas también pueden manipular los datos que se recogen de ellos, distorsionando así lo que los especialistas llaman el "circuito de retroalimentación" [actuando de una manera diferente a la esperada o creando ruido]. Jerry Friedman, profesor de estadística en Standford, compara el efecto de esta táctica con las alarmas de coche que suenan constantemente y provocan que la gente las ignore.

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"Vamos a necesitar a personas inteligentes en la política", dice [Jeff Jonas, creador de ANNA, un anonimizador propiedad de IBM]. Sin una supervisión estrícta, nos exponemos a obtener lo peor de ambos mundos: una sociedad vigilada que aun así no nos ofrezca seguridad.

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[De una de las entrevistas] me explica que una vez él también soñó con modelar el mundo, pero que después llegó a la conclusión de que las matemáticas, a pesar de ser tan eficaces, estaban equivocadas. -¿Por qué?- pregunto. -¿Alguna vez has oído que, si entra basura, sale basura?
Su argumento es que los matemáticos modelan malentendidos del mundo, a menudo usando los datos que tienen en sus manos en vez de ir en pos de lso hechos no visibles. Me relata la historia de un borracho que una noche oscura busca sus llaves bajo un farol, no necesariamente porque se le han caído ahí, sino porque es el único lugar con luz.

Libro: El sueño del neandertal

Título: El sueño del neandertal. Por qué se extinguieron los neandertales y nosotros no.
Autor: Clive Finlayson
Editorial: Crítica

La razón por la que este libro acabó en mis manos es múltiple. Por un lado, desde hace al menos una década tengo gran interés en la evolución y la antropología, y desde que leí Homínidos y sus continuaciones, y posteriormente aprendí algo sobre los últimos descubrimientos en Atapuerca (Excálibur, la sima de los huesos...), tengo algo más de interés en los neandertales en particular.

Por otro lado y con mucho más peso, tengo la sensación de que existen semejanzas y relaciones importantes entre la Evolución (con mayúsculas) y el desarrollo de software... pero también con el mundo empresarial. Pero ese es tema para otro post. Sigamos con el libro.

Finlayson, tras sus excavaciones en Gibraltar, en la cueva de Gorham, y después de haber recopilado y analizado exhaustivamente datos de toda la península Ibérica, expone en este libro razones suficientes para mantener una tesis sobre la extinción de nuestros ancestros: neandertales, homo erectus, heidelbergensis...

Según su exposición la clave se haya en el clima, y de manera muy convincente expone la historia pormenorizada pero detallada de como los cambios geológicos y climáticos a escalas de miles de años presionaron a los humanos (considerando a nuestros ancestros como tales) para evolucionar, especializarse, y extinguirse cuando su hábitat dejó de existir. Habla de como el clima fue dando forma y podando poco a poco, nuestro árbol evolutivo.

Este libro propone que nuestros ancestros no eran menos inteligentes que nosotros, o al menos no tanto como para justificar su extinción. También trata de combatir la idea de que Homo Sapiens exterminase a sus ancestros, señalando numerosos datos en contra de esa teoría colonialista. Nos cuenta como vivían, qué comían, y como trataban de adaptarse cada uno de nuestros parientes a un mundo de clima, fauna y vegetación cambiantes. Y finalmente nos recuerda que el periodo climático en el que estamos, al que nos hemos adaptado, no es la norma, sino una excepción, y que no puede durar para siempre. 

Yo diría que si te gusta seguir la pista al estado del arte en antropología y saber algo más de cómo demonios hemos llegado hasta aquí, y qué podemos esperar del futuro, entonces este es tu libro.

Pero también quiero recordar que la principal idea con la que cogí este libro, fue la buscar similitudes entre la crisis actual, y la crisis que extinguió a nuestros parientes, para tratar de obtener alguna ideas de como sobrevivir a un hábitat económico y laboral cambiante, y creo que ese objetivo también se ha cumplido admirablemente. 

A continuación, algunos fragmentos de libro (particularmente el epílogo), por si alguien quiere picarse antes de leerlo.

Es con los agricultores donde vemos el gran cambio en densidad de población y en estructura social. Al ocurrir como lo hizo, después de que el clima se estabilizara, la expansión demográfica y geográfica de los agricultores tuvo mucho más que ver con la nueva tecnología que con un cambio en el ambiente. Señaló el inicio de la ilusión del progreso hacia un mundo de crecimiento insostenible, un sueño que hoy se ha transformado en pesadilla, al tiempo que seguimos postergando la solución mientras el estado actual y el futuro de nuestro planeta pende de la balanza como resultado de nuestra voracidad. ¿Cómo pudimos haber llegado a un estado de cosas tan malsano? La respuesta reside en la manera como hemos llegado hasta el presente, no como superestrellas de la evolución, sino como plagas que invadieron todos los rincones y rendijas posibles.

[...]

Nacimos de los pobres y débiles que tenían que gastar cada gramo de energía buscando las sobras que los mantuvieran vivos.

[...]

Estos supersupervivientes podían resolver mejor el riesgo de un suministro impredecible de comida o agua que cualesquiera otros de su especie, de modo que cuando el clima cambió e hizo que todas las cosas empeoraran, fueron ellos y sus descendientes los que salieron mejor parados. La forma más temprana de gestión del riesgo parece haber implicado vivir en el borde de dos o más hábitats o de un mosaico de hábitats. Una vez lejos de la zona de confort del bosque, estos innovadores funcionaban mejor si permanecían en lugares en los que había varios tipos de hábitats cerca, y ello les permitía explorar una variedad más amplia de alimentos que si hubieran vivido en un único hábitat [como los especialistas adaptados a un solo hábitat].

[...]

Parece que la conciencia del yo sería una consecuencia natural de la conciencia de los objetos en el espacio y en el tiempo, incluyendo a otros miembros de la propia especie. Una vez adquirida [...] como efecto secundario de desarrollar un efecto grande y complejo, la conciencia de uno mismos se añadió a nuestros sistemas complejos e intrincados de transferencia de información y de comunicación. Produjo un animal capaz de situarse en el espacio y el tiempo, un animal que se hizo consciente de las consecuencias de su propio comportamiento y mortalidad. [...] Pero al mismo tiempo, permitió comportamientos maquiavélicos conscientes y manipulación.

[...]

La cultura y la tecnología nos ofrecieron la gran oportunidad de reaccionar al cambio climático y ambiental mucho más rápidamente de lo que podían hacer nuestros genes. Cambiamos de rumbo, modificamos y cambiamos el ambiente y nuestros alimentos, nos hicimos cada vez más independientes de dicho ambiente y produjimos cada vez más descendientes. Durante un tiempo funcionó: el mundo era tan grande y nosotros éramos tan pocos que caímos bajo el hechizo de nuestros propios logros. Todo parecía sostenible (los recursos disponibles no tenían fin) y seguimos adelante. Pero a las escalas de tiempo que nos interesan, 10.000 años es una simple gota en el océano. A medida que la población del planeta ha aumentado, nos hemos dado cuenta de forma creciente de que este proyecto concreto sólo es sostenible a estas escalas de tiempo cortas, y que un día todo se vendrá abajo. Hemos visto colapsos espectaculares de civilizaciones aparentemente inexpugnables en la historia registrada, pero nada comparable a lo que nos espera. Y cuando todo se venga abajo, ¿quién sobrevivirá? En nuestro relato hay suficientes indicaciones para sugerir que no seremos aquellos de nosotros que vivimos en la zona de confort [primer mundo], los esclavos autodomesticados de la electricidad, los automóviles y el ciberespacio, que no duraremos más que unos pocos días sin la tecnología de soporte.

[...]

Los innovadores ganarán una vez más cuando la perturbación rápida y poderosa que será el colapso económico y social, generado por los conservadores mismos, señale irónicamente su propia ruina. Y la evolución dará otro paso en alguna dirección todavía desconocida.

Marcas para olvidar: Balay

Balay es LA marca de electrodomésticos que jamás volveré a comprar, y la única marca de electrodomésticos que me veo en la obligación moral de desaconsejar en todo mi entorno, incluido Internet en la más pura tradición de pataleo de blogger. Aunque en mi caso no pido nada, solo rezo para que no se rompa nada más hasta dentro de un año al menos, que no está el dinero para tirarlo teniendo una cría que cuidar y una no-crisis galopando por el mundo.

La historia es la de una cocina montada con electrodomésticos de esta marca, que tras un año de uso corriente y moliente ha ido fallando miserablemente una y otra y otra vez, de las maneras más estúpidas.

Primero fue la lavadora, que se negaba a funcionar desde el primer día arrojando un código de error ininteligible. Vino el técnico y cambió un componente de la puerta. A día de hoy funciona aunque algún día ha vuelto a salir un código de error sin mayor historia.
Luego cascó el microondas. Un día simplemente se negó a funcionar (apagado total) hasta que un técnico vino a reemplazar una pieza que no funcionaba.
Después la nevera empezó a aumentar su temperatura hasta convertirse en una vulgar caja a temperatura ambiente. El diagnóstico del técnico fue que se había atascado el mecanismo de enfriar, debido al hielo.
Ahora el microondas se ha quemado (una esquina de la puerta se ha llegado a fundir) debido, según el servicio oficial, a "una gota de agua o aceite". Suponiendo que sea cierto (soy escéptico al respecto) apostaría por una gota de agua, ya que nunca calentamos aceite sin tapar perfectamente, y nunca lo calentamos demasiado. En cualquier caso es la gota que colma el vaso de mi paciencia.

No deja de ser irónico que un aparato concebido exclusivamente para calentar agua, se rompa por calentar agua 3 o 4 veces al día. Y no menos irónico es que una nevera deje de funcionar por el frío que produce su congelador. Y todo más o menos de seguido.


El dinero empleado en pagar reparaciones ha sido relativamente poco, pero el tiempo empleado en subsanar la falta de electrodomésticos es impagable. Por ello, recomiendo a cualquier futuro comprador de electrodomésticos, que descarte Balay directamente y elija cualquier otra marca, si no quiere arriesgarse a terminar con una chatarrería por cocina y a tener electrodomésticos intermitentes.

Me despido rezando para que no falle la cocina de inducción, al menos hasta que nos devuelvan el microondas. O me veo calentando comida con un mechero.

Película: Startup.com

Título: Startup.com
Año: 2001
Tipo: Documental
Idioma: Inglés (EEUU) subtitulado al español.

Curiosa película. Narra en forma de documental, la creación de una empresa de Internet en los Estados Unidos antes de la crisis de las puntocom en el 2000 y su caída tras esta.

En los créditos finales (posible spoiler, pero es un documental, así que…) dan alguna información que supongo que dará una mejor idea del “argumento”, cito una parte a modo de epitafio de la empresa:

govWorks
Mayo 1999 – Diciembre 2000

Reunió fondos por valor de 60 millones de dólares.
45 ciudades internacionales contrataron sus servicios.

Ganaron el contrato de las multas de aparcamiento de Nueva York

En resumen se trata de un buen relato de la historia de una puntocom típica, con dos socios fundadores, Kaleil y Tom y se parece en muchos puntos (socios, desarrollo, problemas…), a una empresa en la que trabajé hace unos años y que siempre recordaré con cariño como la empresa en la que más aprendí sobre el trabajo, la tecnología, y el estrés, por qué no decirlo.
Esta película bien podría ser de visionado obligatorio para cualquier interesado en montar una empresa de software o trabajar en una joven startup de terceros, ya que se aprende mucho más de los errores que de los aciertos, pero si los errores son ajenos, mejor.

PD: Para saber más sobre errores en proyectos de software y empresas, recomiendo totalmente leer el artículo de Coding Horror: The only truly failed project.

Libro: Reglas para revolucionarios

Título: Reglas para revolucionarios
Autor: Guy Kawasaki
Editorial: Martínez Roca

Este libro lo empecé motivado por la buena sensación que me transmitió Kawasaki en "El arte de empezar". Se trata de una obra anterior del mismo autor, tan anterior como que la separan 6 años en la edición española. Todo un abismo en cuestión de tecnología, pero que a nivel de marketing y de proyectos empresariales son apenas un suspiro.
El espíritu de ambos libros es esencialmente el mismo: transmitir la experiencia de Kawasaki en sus diferentes empleos de responsable de marketing y en su faceta de empresario. Aunque posiblemente debido al tiempo transcurrido, se nota que este libro está peor estructurado, abusa de historias ajenas y resulta más disperso y "agitador publicitario" por lo que aunque útil, diría que se trata de una obra peor, o como podría decir el propio Kawasaki, un prototipo o versión inicial, aunque también útil para emprendedores, autónomos o cualquiera que forme parte de un proyecto empresarial, especialmente (que no exclusivamente) de perfil PYME y del ramo de la publicidad o ventas.
En resumidas cuentas se podría decir que este libro está más orientado a ilusionar y vender que "El arte de empezar" y como en este último, hay tanta información que sería injusto hablar más sobre el mismo y resulta mucho más práctico citarlo o directamente leerlo. Allá voy:

"Es un modelo agotado [...] el típico trabajo de oficina donde el empleado está atado, no puede crear, no puede sentirse protagonista de nada y no es productivo porque termina aprendiendo todos los vicios habituales para no hacer nada. No puedes pasarte quince años de tu vida viendo la misma cafetera, yendo al mismo lavabo y teniendo los mismo compañeros. En realidad, como trabajador tienes una vida útil de unos dos años para una empresa, antes de adoptar todos los vicios de la rutina. Por eso es positivo trabajar por proyectos, porque siempre sientes el desafío, la novedad". De paso, es una forma de tomar las riendas de la propia carrera profesional, que no queda en manos de un empleador que tome la decisión de ascender o no a un empleado, sino en las del trabajador mismo, que decide en qué proyectos se involucra de acuerdo con sus expectativas e intereses.

[Sobre un estudio de mercado sobre el radiocasete portátil MovingSound] En las dinámicas de grupo la inmensa mayoría de los adolescentes se decantó por el amarillo. Finalizada la evaluación, Philips agradeció su participación regalándoles un MovingSound. En el exterior de la sala de pruebas colocaron una pila de radiocasetes amarillos y otra de negros. Casi todos los adolescentes se llevaron un aparato negro.
Se trata de un excelente ejemplo del siguiente principio: "No preguntes, limítate a observar".

¿Alguna vez has visto el informe de un consultor en el que recomendara soluciones ajenas a su campo de experiencia?

Richard Feynman explica la célebre anécdota de cómo llevó a cabo su investigación de la explosión del Challenger. Se reunió con los técnicos que se ocuparon del transbordador mientras el resto del comité investigador recibía información desinfectada y servida en bandeja de manos de los encargados del proyecto.

Si se quejan, los clientes siguen dispuestos a seguir tratando contigo. Cuando dejan de quejarse debes empezar a preocuparte.

Trabajar y generar trabajo

En el GQ de este mes me topé con un reportaje sobre Amancio Ortega, fundador y presidente del grupo Inditex, más conocido por los nombres de sus empresas Zara, Pull and Bear o Bershka entre otros, y conocido  por ser uno de los hombres más ricos del mundo, el 22 del top de World's Billionaires y catalogado como "fortune: self made".

Siempre me ha gustado mucho ver como un español, sin armar revuelo ni exigir dinero público puede montar algo como Inditex, generando todo el empleo que ello supone.

Lo que me llamó la atención del artículo fue lo siguiente:

[...] este personaje, nacido en un pequeño pueblo de León, que dejó de estudiar a la edad de 13 años porque escuchó en una tienda de ultramarinos cómo a su madre no le fiaban más dinero para adquirir lo necesario para comer. En ese instante decidió que aquello no le volvería a ocurrir a su familia.

Me parece importante tener muy presente a este tipo de personas, que como muchos otros autónomos y empresarios (de los de verdad, no los estafadores 2.0 o similares) españoles, ha levantado algo de lo que comer y con lo que dar de comer a otros, y en el caso de Ortega, en plena postguerra. Y me parece importante tenerlo en cuenta en esta NoHayCrisis, viendo el número de funcionarios que tenemos y la Generación Porlacarabonita de la que por edad formo parte, si es que queremos progresar como país y como sociedad.

Libro: El arte de empezar

Titulo: El arte de empezar. El libro para emprendedores más útil escrito hasta la fecha.
Autor: Guy Kawasaki
Editorial: Ilustrae

He tardado meses en hacer esta review, en parte por la misma estructura no lineal del libro, que te lleva a saltar de un capítulo a otro sin respetar la estructura clásica, y en parte por una serie de temas que me ocuparon durante su lectura y me obligaron a interrumpirla en diversas ocasiones.

Finalmente, conseguí darlo por terminado y puedo decir que se trata de una obra ligera, práctica y muy curiosa, orientada a ayudar principalmente a emprendedores y autónomos que desean comenzar un proyecto, aunque muchos de los consejos son aplicables a otras áreas de la vida.

Guy Kawasaki es un tipo de la mítica Apple de 1984 que se dedicaba a evangelizar sobre sus productos como parte del área de marketing, y que a día de hoy parece vivir sobre todo de escribir cuanto aprende a base de éxitos y fracasos en sus diferentes empresas, por lo que cualquiera que vaya a tomar este libro como una biblia o guía paso a paso, se llevará un chasco. Es un libro donde Kawasaki destila sus experiencias y procura señalar lo positivo y lo negativo a modo de consejo, pero nunca ex cátedra. Lo mejor es que estructura muy bien el libro para que se puedan leer las partes que más nos interesen en cada momento y que la estructura del mismo no obliga a leerlo entero antes de poder aplicarlo.

Recomendable para cualquiera interesado en montar negocios, conocer como funciona la realidad o ver por donde se mueven las tendencias emprendedoras en tecnología.

He visto que hay un resumen del libro en Resumido.com aunque al no tener un argumento central, sino montones de consejos, recomiendo leer el libro.

En cualquier caso, ahí van un par de extractos, que debido a la variedad de temas que toca y a que todos me resultan interesantes, van a ser mas o menos aleatorias:

Steve Jobs tiene un dicho según el cual los jugadores de clase A contratan a jugadores de clase A; los jugadores de Clase B contratan a jugadores de clase C y los jugadores de clase C contratan a jugadores de clase D. Con esta dinámica, no se tarda mucho en acabar teniendo jugadores de clase Z. Este proceso de filtración causa un aumento desproporcionado de ineptos en las empresas. Si hay algo que tiene que hacer un Director Ejecutivo es contratar un equipo de dirección mejor que él mismo. Si hay algo que tiene que hacer el equipo de dirección es contratar a empleados mejores que ellos mismos. Para que esto suceda, el Director Ejecutivo (y el equipo directivo) necesitan tener dos cualidades. La primera es la humildad de admitir que algunas personas pueden realizar una función concreta mejor de lo que lo pueden hacer ellos. La segunda, una vez que lo hayan admitido, es confiar en si mismos tanto como para contratar a esas personas.
Admito que hacer un llamamiento para que los directivos contraten jugadores de clase A no es una gran revelación, pero sigue habiendo muchas organizaciones llenas de ineptos. Esto ocurre porque la mayoría de gente no sigue este principio y porque resulta muy difícil cribar a los ineptos.

SIGUE LA REGLA DEL 10/20/30
Nunca he oído que una presentación que fuera demasiado corta. Una presentación no puede ser demasiado corta porque, si es buena, conseguirá que los oyentes hagan preguntas y la alarguen. He aquí una buena pauta en cuanto al contenido, longitud y fuente de texto de una buena presentación:
• Diez diapositivas.
• Veinte minutos.
• Treinta puntos de fuente para el texto.

Diferencias entre empresas.

Nunca estaré lo suficientemente contento de dejar de trabajar en algunas empresas.

Empresa 1: Te dan para trabajar en remoto un ordenador tipo torre, además de un monitor CRT. Te dicen que cuando vayas a trabajar a la oficina central (un dia a la semana), lo tienes que llevar.

Empresa 2: Te dan un portatil a estrenar y te facilitan una pantalla externa.

Empresa 1: Utilizas tu propio portatil para trabajar instalando todo el software que necesitas por tu propia cuenta. Una vez hecho esto, viene alguien y te dice que el ordenador es una mierda, que es muy lento y que te busques las castañas para mejorarlo.

Empresa 2: Te piden que hagas unas fotos, dices que vas a usar tu propia cámara. Se niegan en redonde en que aportes nada, te compran una cámara de fotos último modelo, con una tarjeta de memoria a estrenar y te preguntan que si también quieres trípode y de qué tamaño.

Cuando hagais entrevistas de trabajo, siempre, preguntar por su forma de trabajar. No tengais miedo a hacer demasiadas preguntas, os ahorrareis malos tragos en el futuro.

Y por supuesto, siempre buscad algo de información de la empresa en Internet y si encontrais algo malo, ¡¡huid como de la peste!!

PD: He vuelto (creo ;-D )