El abismo

Como desarrollador con unos cuantos proyectos a mis espaldas, he llegado a identificar como uno de los problemas más importantes a resolver lo que llamamos "gap" tecnológico del usuario. ¿Qué este gap tecnológico? Pues se trata de la falta de determinados conocimientos tecnológicos (del usuario o cliente), que imposibilitan la comprensión y uso de un sistema.

Esta tierra de nadie, esta zanja en el camino a la solución tecnológica, puede ser de distintos tamaños, yendo desde la simple ignorancia de un pequeño truco o utilidad como puede ser el usar el TeclaControl+F para buscar palabras en un documento, o el TeclaWindows+escribir para encontrar una aplicación en sistemas Windows 7/8, a algo mucho más profundo y peligroso como puede ser la total falta de conocimientos no ya en informática (que al fin y al cabo solo existe masivamente desde hace unos 50 años) sino la más completa ignorancia sobre qué es un automatismo, ordenador o máquina.

Con esto quiero decir que en casos leves es solución suficiente señalar al usuario dónde está un menú, o hacerle una demo de una funcionalidad nueva, pero en demasiadas ocasiones nos encontramos ante la ausencia del marco necesario para entender un carajo.

Este caso sería el del típico empleado que guarda toda su información en su ordenador local, y desconoce lo que es un fallo de hardware, una copia de seguridad, la naturaleza electromagnética de la información de su disco o RAM (volátil), las soluciones gratuitas de backup local y online, el valor de su información, etc…

Este tipo de usuarios puede ser un auténtico problema en entornos informatizados (cualquier oficina de más de 2 personas a día de hoy) por varias razones:

1.      Por un lado su falta de conocimientos hace que use mal las herramientas, en general infrautilizándolas y perdiendo un montón de tiempo al cabo de día por ello.

2.      Por otro lado, todo ese tiempo malgastando es tiempo que alguien tiene que pasar esperando o se transforma en trabajo extra para otros compañeros (por baja productividad o control de daños).

3.      La frustración que produce usar mal las herramientas lleva al usuario a estar descontento con las herramientas y eso genera una carga negativa a día a día que puede sumarse a otras cosas para generar un mal ambiente de trabajo.

4.      La lentitud y complejidad extra añadida al trabajo por un mal uso de la herramienta, suele  pasar factura a la concentración del trabajador, empeorando sus resultados.

5.      La imagen de la tecnología y los cambios, se ve empañada a ojos del usuario por todo lo anterior, generando una animadversión a la tecnología y el cambio. Algo que a la larga puede matar a una empresa o industria al completo.

Por si todo esto no fuera ya bastante malo, resulta que la llamada brecha digital solo se amplía con el tiempo y llega un punto en que se hace tan grande que tratar de superarla uno mismo cuesta mucho más de lo que podemos asumir, en particular en condiciones de estrés y negatividad como las que enumeraba antes. Y en cuanto a confiar en terceros…  reconozcámoslo: la mayoría de los cursos de formación tecnológica tienen mucho de estafa (ofertas de pocas horas concentradas, malos docentes, programas rígidos…) o un desastre por falta de tiempo (RRHH contratando basurilla y presionando para abaratar algo con que llenar el expediente).

Es por todo esto que el gap tecnológico, la brecha no tanto digital como tecnológica, es tan peligrosa: provoca problemas reales, reduce la productividad, aumenta con el tiempo, se contagia a su alrededor y no existe una solución definitiva para ella.

Así que ahora que sabemos qué es y cómo nos afecta, preguntareis “¿cómo arreglamos este gap, este abismo de conocimientos que está cargándose la viabilidad de mi empresa?” La respuesta es, en mi opinión, que no se puede resolver, solo podemos tratar de minimizar el problema. Y para minimizarlo, al margen de reconocerlo en nosotros (sí, todos lo tenemos, no se libra ni Dios) y en los demás, debemos tratar de atacarlo a la mínima oportunidad: si vemos que nuestros compañeros desconocen algo o realizan tareas que debería estar realizando una máquina, debemos acercarnos y ayudar con ello. Se requieren también paciencia, curiosidad y humildad para reconocer nuestra propia ignorancia y ocasional estupidez. Y se requiere una voluntad de equipo para tratarla entre todos en el día a día, a pesar del estrés, los roces y los humos de cada uno de nosotros. Pero sobre todo, creo que se requiere valor y asertividad para cuestionarlo todo (independientemente de la jerarquía) y disentir públicamente.

¿Difícil? Sí. ¿Incómodo y desagradable en muchos casos? Desde luego. Pero la alternativa dada la velocidad de los acontecimientos, es el fracaso a medio y largo plazo. Y si no, que se lo digan a la industria musical (barrida por iTunes y el P2P), la industria del cine (barrida por Megaupload y los torrents) o la industria editorial (barrida por Amazon y los ebooks) entre otras afectadas por no tener un marco de conocimientos adecuado sobre la tecnología y las herramientas.

Lecturas relacionadas MUY recomendables: Philip Zimbardo, Gerd Gigerenzer, Usuarios del siglo XXI, Robert J. Stenberg.

La cultura del ascenso

Vivimos mayoritariamente en una sociedad laboral basada en una falacia. La falacia del ascenso.


La cultura que impera señala como símbolo de éxito el cambiar regularmente de trabajo (como tarea o profesión, no como sinónimo de empleador) para realizar cualquier cosa alejada del núcleo original, del trabajo real, del trabajo productivo. A estos cambios sucesivos se los llama ascensos y son una de las lacras que convierte a excelentes profesionales en malos gestores y a brillantes gestores en pésimos líderes.


El principio de Peter en acción nos dice que cualquier persona asciende hasta su nivel de incompetencia, y aun así consideramos los ascensos como algo positivo.


Suponemos, equivocadamente, que es positivo pasar de hacer [ponga aquí un trabajo] a coordinar el hacerlo, luego ponerse a supervisar a los trabajadores y al coordinador, más adelante a planificar las líneas de trabajo y finalmente ponerse a plantear nuevas estrategias para todo un grupo de planificadores, supervisores, coordinadores y curritos. Siempre tratando de ir más y más arriba en una jerarquía lo más grande posible.


Imagino que esta evolución de la carrera profesional tiene que ver con el hecho de que cada paso pone a disposición de las decisiones del trabajador a un número cada vez mayor de personas (en una dañina jerarquía vertical), y ver eso como algo deseable y bueno podría estar relacionado con algún pedazo de nuestro cerebro de mamífero, ese que considera que ser líder de manada o macho alfa es una garantía para procrear con las hembras bajo nuestro mando. Pero eso es harina de otro costal. Sigamos.


Se presupone que un supervisor tiene más conocimiento y sabiduría que los supervisados... Y en muchos casos es así, pero si solo eres supervisor es muy probable que al cabo de un par de años sepas mucho menos que cualquiera de tus subordinados (bienvenido al siglo XXI, donde todo cambia cada 6 meses). Y por descontado un supervisor que tenga conocimiento y sabiduría para hacer bien su trabajo será un excelente trabajador que perderemos, quizá no totalmente, pero sí en su mayor parte, ya que en el mejor de los casos, si le mantenemos en su trabajo normal pero añadiendo el rol de supervisor, tendremos un trabajador con una carga administrativa adicional que le impedirá alcanzar su nivel habitual. Es un Win-Lose: ganas un supervisor malo, y pierdes un trabajador bueno. Y lo mismo para el resto de ascensos. ¿Quizá lo único bueno que se puede hacer es ascender a los peores trabajadores y demás? ¿Se pararía así la sangría de productividad? ¿Es la patada hacia arriba la mejor estrategia?


Creo que lo único que tiene sentido es cambiar la cultura del ascenso a una de recompensas (horarios, sueldo, herramientas...). Una cultura de empresa que premie a los trabajadores con una diversidad de conceptos: desde el dinero al tiempo, pasando por el derecho a usar herramientas especiales (coches, teléfonos, tablets, ordenadores...), participaciones en la empresa o la capacidad de decidir en qué proyecto entran o no. Una cultura social donde no importe a cuanta gente tengas "debajo" ni el puesto que tengas en la empresa, sino lo feliz que te sientas en tu trabajo. Una cultura corporativa donde una recompensa no lleve aparejado necesariamente un cambio de rol sino una mejora de vida y un aumento de productividad.


Como decía al principio, la cultura del ascenso es una falacia, y una de las que hacen daño. Obliga a someterse al principio de Peter, con gente focalizada en obtener poder sobre los demás, cargos y títulos, aun a costa de descuidar el trabajo "real". Lleva a establecer jerarquías verticales y luchas de poder como la que se comenta en la Ley de Parkinson. Y en lugar de conducir a una institución a desempeñar un trabajo con un alto grado de precisión y fiabilidad, convierte a las organizaciones en burocracias llenas de trepas.


Sí, soy un idealista, y la realidad del mundo empresarial hace que tenga serias dudas sobre si este tipo de medidas funcionarían en la realidad, pero creo que merece la pena intentar apoyar y formar parte de una cultura social y empresarial de estas características.


Debemos cambiar para mejorar. Pero no tanto de puesto como de cultura.


Para terminar, un par de apuntes menos cáusticos sobre la cultura del ascenso. La cultura del ascenso puede que tuviese sentido hace un siglo, cuando una persona podía pasar por varias áreas de una empresa y entender cada una, alcanzando un nivel aceptable de comprensión y maestría que le llevase a convertirse en un líder o supervisor realmente útil, pero ese tiempo pasó, y en el presente todo está tan interconectado y especializado que el pasar por una serie de áreas solo da una visión parcial del todo y a menudo superficial. Quizá la cultura del ascenso no tenga que desaparecer del todo para mejorar las cosas, quizá se pueda reciclar parcialmente para que aquellos que quieren especializarse o cambiar de rol a algo que les llene más según maduran y crecen como personas y profesionales, pero en su forma actual, esta cultura es mala como la hipertensión o las grasas hidrogenadas. 


PS: Aprovecho para recomendar el libro Rework de Jason Fried, relacionado con este tipo de pensamientos, que empecé a leer después de escribir este post, y cuyas ideas y principios comparto en un 99%, no tanto por idealismo, sino por haber visto con mis propios ojos que lo que dice no solo es cierto, sino que funciona.

*La foto está extraída de Wikimedia.

David contra Goliat y NoSQL

Hace algún tiempo leí por separado dos artículos que parecían tener poco en común: David beats Goliath y No to SQL.

En el primero, se hablaba de una serie de historias interesantes, donde el desconocimiento de las reglas implícitas en ciertas áreas permitía a ciertos individuos (es decir, novatos sin experiencia) desarrollar soluciones mejores que las de los expertos en el campo. De esta manera un entrenador con un equipo de baloncesto femenino clasificado como malo (en técnica y altura) conseguía aplastar a contrincantes más experimentados una y otra vez durante unos campeonatos tomando como principio básico un juego agresivo y de pura fuerza bruta (resistencia y tenacidad) pero sin ninguna técnica o habilidad adicionales, en vez de intentar ganar jugando con mejor técnica a rivales superiores. Algo parecido al caso del concurso de batallas navales simuladas que ganaba un ordenador con estrategias nada común como hundir sus propios barcos para ganar velocidad o dejarlos completamente desprotegidos para centrarse en la potencia de fuego. Es decir, este primer artículo hablaba de la ventaja que representa determinada ignorancia a la hora de resolver problemas tenidos por irresolubles.

El segundo artículo, habla de una iniciativa denominada NoSQL que aboga por no usar sistemas gestores de bases de datos (SGBD) relacionales. Como muchos sabréis un SGBD relacional, es una base de datos corriente y moliente (SQL Server, Oracle, MySQL…) que en la informática actual es algo considerado indispensable para tratar con volúmenes medios y grandes de información, es decir, están en todas partes. La gente de NoSQL decidió que quizá un SGBD relacional, no es algo tan indispensable al fin y al cabo, y se han dedicado a implementar de manera independiente sistemas masivos de almacenamiento de información no basados en bases de datos relacionales ni en el tradicional SQL. Con ello han conseguido (como pretendían) no solo tratar volúmenes de información muy difíciles para las bases de datos más potentes, sino hacerlo de una manera más barata. Todo un logro cuyo exponente más famoso sea probablemente Facebook con Cassandra una empresa bien conocida por tratar con una brutalidad de datos impensable hace tan solo unos años.

Y es releyendo por accidente el segundo artículo debido a tema relacionado en el trabajo cuando he recordado a Gerd Gigerenzer en Inteligencia Intuitiva y el caso de los comportamientos y respuestas automáticos inconscientes y el caso del fiasco de Accenture en la Bolsa de Londres por valor de 40 millones de libras y he pensado dos cosas:

La primera es que actualmente quizá el mayor error de un informático y que nunca nadie menciona es dar por hecho algo. La informática es algo MUY complejo y volátil por mucho que algunos se empeñen en no reciclarse y hacer las cosas "como siempre", y existen problemas inherentes como las abstracciones con fugas a nivel técnico o los wicked problems a nivel de proyecto, cuya única solución efectiva es “no jugar” que diría la computadora de Juegos de Guerra ("a strange game. The only winning move is not to play").
Mi segundo pensamiento ha sido que hay espacio para innovar en muchos campos. “Mucho espacio al fondo” citando a Feynman. Y para darse un paseo por ese espacio solo es necesario hacer algo que siempre nos recomiendan los teóricos y que a la vez suelen tratar de impedir muchos jefes de proyecto (como extensión del cliente) así como muchos clientes en su búsqueda de lo barato y rápido. Es necesario pensar mucho y bien (usando la razón y no la memoria para lanzar respuestas automáticas) antes de ponerse manos a la obra con casi cualquier cosa, hasta lo más básico.

Toda esta cháchara no tiene por objeto revolucionar, ni aleccionar, ni siquiera generar visitas o mantener vivo el blog sino simplemente recordarme un par de cosas que ya había comentado informalmente a nivel laboral, pero nunca por escrito:

1. No des nada por sentado. Las respuestas de memoria pueden no ser fiables en un campo (o mundo) que avanza cada semana y que trata proyectos a medida. Esta regla la solía enunciar como una pregunta sin segundas intenciones en mi antiguo grupo de desarrollo: ¿lo crees o lo sabes?
2. Dedica más tiempo a pensar, que a programar. Y piensa con cuidado. Son ya muchos años y desarrollos a las espaldas como para que piense que poner a la gente a aporrear el teclado a toda máquina va a servir para corregir una mala gestión del proyecto o un análisis deficiente. Si esos dos elementos (gestión y análisis) fallan, aporrear teclados solo sirve para empeorar el producto final.

PD: La imágen del cerebro ha sido tomada de Wikimedia Commons

Libro: Decisiones Instintivas

Libro: Decisiones Instintivas
Autor: Gerd Gigerenzer
Editorial: Ariel

“Brillante” es el adjetivo que le pone Steven Pinker a este libro, y humildemente reconozco que coincido completamente.
Agarré este libro por si acaso, como bibliografía adicional sobre el comportamiento inconsciente a la vez que cogía el libro de Malcom Douglas “Inteligencia Intuitiva” pero esperaba que el plato fuerte fuera el de Malcom (el recomendado), no el de Gerd (de chiripa), y por ello he quedado gratamente sorprendido al constatar que esta obra es muy superior en todos los aspectos además de tratarse de una de esas obras que le dan la vuelta a todo tu modelo mental sobre como funciona el mundo. Es por ello que lo considero un libro revolucionaria y un must read para cualquier persona con interés en cualquier tema humano, social, político y en definitiva cualquier cosa que tenga algo que ver con personas.

Entrando en faena diré que “heurística del reconocimiento” es algo que resuena a cada momento en mi mente después de leer este libro, y con razón, ya que es justamente uno de los temas del mismo. Un concepto muy elemental pero que no puede sobrestimarse dada la importancia que tiene a la hora de entender el comportamiento irracional de la gente. Esencialmente este concepto de “heurística del reconocimiento” es muy sencillo y a muy grosso modo dice algo como: Si te suena elígelo. Pero Gerd lo desarrolla y apoya experimentalmente de manera tan detallada que uno acaba siendo capaz de reconocer cientos de comportamientos diarios propios y ajenos que se basan en ello: conducir hasta casa, preparar la cena, hacer la compra… cualquier comportamiento teóricamente complejo acaba siendo algo con un enorme componente de “heurística del reconocimiento”.
Pero Gerd no solo habla desde la teoría y detalla decenas de experimentos y discute los resultados para apoyar cuanto dice. Hechos y palabras… con una fantástica bibliografía además. Y la ventaja de saber que este hombre y sus colaboradores del Instituto Max Planck son fuentes primarias, con lo que los errores de interpretación o exageraciones quedan descartados.
Otra de las reglas de decisión que aborda y que me llamó la atención es la de “no rompas la fila” o “apoya la opción del grupo” y que usa para argumentar sobre una matanza de mujeres y niños en la segunda guerra mundial que llevaron a cabo los alemanes aun estando horrorizados de la propia orden y teniendo la opción de negarse sin represalias (referencia: Browning 1998). Resulta tan espeluznante como inquietante el hecho de que cumplieran la orden la mayoría de ellos sin rechistar y explica que de haber solicitado “voluntarios” en vez de haber ofrecido “la posibilidad de no llevar a cabo la acción” muchos menos habrían cometido el asesinato si es que alguno lo hubiera hecho. Aunque claro, no hay posibilidad de comprobar la tesis de Gerd.

A continuación pongo las acostumbradas citas extraídas del libro, pero como en otras ocasiones y muy especialmente en esta, aviso que el libro es infinitamente mejor que cualquier cita que pudiera ofrecer y particularmente en este caso, dada la trascendencia del libro y su actualidad (2008 y no es un refrito de escritor sino obra divulgativa de científico) y que es una obra completa y redonda.

Citando a Darwin:

Una tribu con muchos miembros que al poseer un elevado grado de espíritu de patriotismo, fidelidad, obediencia, valentía, y solidaridad estuvieran siempre dispuestos a ayudarse unos a otros y a sacrificarse por el bien común, vencerían siempre a la mayoría de las demás tribus, y esto sería selección natural.

Se nota que el autor ha dedicado tiempo a escribir el libro y a hilar correctamente las ideas que contiene cuando, en un ejercicio literario que para mí siempre representa calidad, hace referencia en la página 221 a un concepto inicialmente mencionado en la página 13. Concretamente cuando dice sobre los diez mandamientos de la tradición judeocristiana:

Las diez breves declaraciones eran fáciles de memorizar y han sobrevivido durante milenios. Si en el monte Sinaí Dios hubiera contratado a asesores jurídico, estos habría complicados las cosas añadiendo docenas de cláusulas y enmiendas en un intento de abarcar tantos aspectos de la vida moral como fuera posible. Pero al parecer Dios no tenía el objetivo de algo completo. Dios, creo yo, es satisfacible, no maximizador. Se concentra en las cuestiones más importantes y deja el resto de lado.

Continúa sobre moral diciendo:

¿Cuántas reglas morales necesita una sociedad? ¿Diez son suficientes o hace falta un sistema que tenga la complejidad de la ley tributaria americana? Esta ley es tan exhaustiva que ni siquiera mi asesor fiscal entiende todos los pormenores. Un sistema jurídico opaco no consigue generar la confianza y conformidad entre los ciudadanos. La transparencia y la confianza son dos caras de la misma moneda. Un sistema legal complejo fomenta los intereses de los grupos de presión que sacan provecho de las innumerables lagunas jurídicas. El experto Richard Epstein ha expuesto que el ideal de un sistema jurídico que lo abarque todo es ilusorio. Ningún sistema de la complejidad que sea puede englobar más del 95% de los casos; sobre el resto debe decidirse mediante evaluación. Aun así, este 95%, sostenía, puede resolverse con un número reducido de leyes. En su influyente libro Simple Rules for a Complex World [Reglas simples para un mundo complejo], Epstein, superando a Moisés, proponía un sistema de sólo seis leyes, entre ellas el derecho a la soberanía individual y a la protección contra las agresiones.

Y sobre política comenta varias cosas, entre las que cito las siguientes:

En algunos países, a los políticos se les aconseja que oculten públicamente toda traza de incertidumbre con el pretexto de “proteger” a sus ciudadanos como si fueran menores de edad. Pero la gente capta el juego, y esa clase de políticos crean un clima de incredulidad que genera desinterés y apatía política. Una encuesta Gallup sondeó a ciudadanos de cuarenta países y observó que, de entre todas las instituciones, los parlamentos y los congresos, supuestamente los organismos democráticos clave, eran los que suscitaban menos confianza. Eran superados hasta por las empresas multinacionales y los sindicatos.
Las políticas de misterio y certeza ilusoria dañan la confianza pública en las instituciones y en el cumplimiento de la ley.

Y también, acerca de la heurística de la sarta en política:

Un problema que al principio solo está vagamente asociado a un partido, por ejemplo la postura a favor del aborto o en contra de la pena de muerte, estará cada vez más vinculado al mismo a medida que los adversarios políticos adopten la postura contraria. Cuando pasa esto, los votantes pueden efectivamente leer de izquierda a derecha y ver donde se posicionan los partidos con respecto a las diversas cuestiones, pese a que la postura es a menudo poco más que un accidente histórico.

Libro: Africanus el hijo del cónsul

Título: Africanus el hijo del cónsul
Autor: Santiago Posteguillo
Editorial: Velecio Editores

Anteriormente hablé de Las legiones malditas, la segunda parte de Africanus que es el libro que acabo de terminar de leer. Al leer ambas obras en orden inverso, me he encontrado con la evidencia de que, por una parte, Africanus tiene una historia más completa, con mucho detalle y resulta más creíble e interesante al poder ver la ascensión e inicio de caída tanto de Cartago y como de Aníbal frente a Roma con todo lujo de detalles. Por otro lado... el libro engancha menos notándose que es la primera novela del autor. Esto último no es algo muy patente pero habiendo leído la segunda parte antes, se nota. Supongo que leyendo ambos en el orden correcto la diferencia no sería perceptible.

En cuanto al contenido, Santiago Posteguillo no solo consigue que entiendas el desarrollo de la Segunda Guerra Púnica, la guerra de Aníbal el cartaginés, azote de la roma pre imperial. También entiendes por qué Aníbal se quedó a las puertas (algo que al parecer siempre me han explicado mal). Entiendes por qué Roma tuvo que triplicar su ejercito en aquellos años para empezar a hacerle frente y la cantidad acciones individuales, política, diplomacia, estrategia y táctica necesarias para intentar ganar la guerra por parte del bando romano. También nos presenta el teatro de la época con Tito Macio Plauto y muchas de las costumbres de la sociedad de entonces entre las que se encuentran algunas relacionadas con la familia, por lo que es un libro que he acabado regalando a mi padre, fan de Anibal y pater familias de mi hogar.

En resumen, si "Las legiones malditas" eran guerra, tácticas, estrategias de batalla, gloria y épica puras, en Africanus tenemos familia, política, estratégia de alto nivel y trascendencia histórica. Así que ambos libros se complementan de manera fantástica y se convierten en un dúo increible.

Como muestra de la importancia de la familia en el libro pondré este fragmento:

[Publio Cornelio Escipión padre amonestando a sus hijos Publio y Lucio...]¿Y en qué se sustenta la fortaleza de nuestra familia?
Los dos muchachos dudaron.
-En la confianza. En la confianza mutua que se transmite de padres a hijos. Si no puedo fiarme de vosotros, yo no soy nadie, y si vosotros no confiáis en mí o en vuestro tío, no valéis nada. ¿Nunca os habéis preguntado por qué nos llamamos Escipiones?
Ambos permanecieron en silencio.
-Porque vuestro bisabuelo, ya anciano y ciego por la avanzada edad, se apoyaba en su hijo Lucio para poder caminar, lo usaba como un scipio, era su bastón. De ahí el nombre que hemos heredado. Vosotros sois mi apoyo, debéis ser mis ojos y mis oídos cuando a mí me fallen, sois mi scipio. De la misma forma que vuestros hijos lo serán para vosotros. No lo olvidéis nunca. [...]

Reflexiones

Además de especificar de que va el libro y decir que me parece muy bueno y recomendable, no puedo evitar comentar lo siguiente que no son más que algunos pensamientos inconexos:

• Antes de leer este libro, pensaba que el mundo antiguo y el moderno tienen pocas diferencias, pero ahora además veo que ya en el pasado remoto los gobiernos fuertes ponían y deponían gobiernos vecinos, los inútiles escalaban la escalera de Peter y el gobierno se comportaba de manera bipartidista.
• Anibal ha sido un ser mitificado... pero probablemente se lo ha ganado a pulso. Hoy día sigue siendo inspiración para la guerra moderna.
• Todo lo referente a la dirección y el liderazgo ya está inventado y los cursos y masters no hacen milagros si no hay material de donde sacar.
• Hacer la segunda parte de la saga sería más fácil y cinematografico, y la primera parte iría mejor en una serie o en 2 películas.
• La Segunda Guerra Púnica parece una Segunda Guerra Mundial, donde vemos combatir a Cartago, Roma, los diferentes íberos de Hispania, los númidas de África, galos y macedonios por todo el Mediterraneo a lo largo de años y años.
• Las defensas hi-tech de Arquímedes en Siracusa contra los romanos es algo que no me esperaba para nada.
• Se necesita un grupo de gente de confianza para hacer algo grande. Amancio Ortega lo sabe y tanto Aníbal como Escipión lo sabían.
• Ganar batallas no llevan necesariamente a ganar una guerra pero es un paso importante.
• Los objetivos a largo plazo, la estrategia, son cruciales para asegurar el éxito de cualquier empresa.
• Me debo haber leído una prueba de impresión o primera edición, porque la portada difiere y faltan algunas imágenes decorativas en mi edición.
  

Libro: Las legiones malditas

Título: Las legiones malditas

Autor: Santiago Posteguillo

Editorial: Ediciones B

En resumen: es cojonudo.

Más en más detalle diré que se trata de una novela histórica con Publio Cornelio Escipión como protagonista, más conocido como Escipión el Africano, cónsul de Roma, que hace unos dos mil años, en el transcurso de la Segúnda Guerra Púnica entre Roma y Cartago, se enfrentó a Cartago y al archiconocido Anibal Barca, general cartaginés y azote de Roma.

La novela cuenta a lo largo de sus 800 páginas la historia de Escipión durante sus campañas en Hispania y Africa para derrotar a Anibal y con el a Cartago, las intrigas del senado romano, los problemas familiares de los personajes y narra de manera brutal y gloriosa las batallas más importantes, especialmente la legendaria batalla de Zama donde Anibal fue al fin derrotado (no creo que un hecho histórico se pueda considerar spoiler).

En cuanto al título, hace referencia a las dos legiones que usó Escipión en África y que lograron la victoria para Roma. Estas dos legiones fueron desterradas de la península itálica por el senado romano, tras haber huido durante la masacre de Cannae, una derrota brutal en la que Anibal arrasó a Roma a pesar de estar en inferioridad numérica y que les valió el destierro, el apelativo, el desprecio y el olvido durante más de 10 años hasta su recuperación por Escipión para la invasión de África.

Este libro me ha enganchado desde la primera página y me ha mantenido pegado a todas y cada una de sus páginas, así que no puedo menos que comentarlo y felicitar a su autor por haber escrito una pedazo de novela que debería ser llevada al cine ya mismo. A ser posible en tres partes.