Peopleware

Una verdad como un templo en Peopleware, o al menos de su resumen (a ver si encuentro el libro):

The High-Tech Illusion - Most people apply high-tech, using computers and other new technology components to develop products or organize affairs. Having to work in teams, projects, and other tightly knit working groups, we are mostly in the human communication business. More focus is placed on technical rather than the human side of work because that's easier to do. Most managers are like the vaudeville character who loses his keys on a dark street and looks for them on the adjacent street because, as he explains, "The light is better here."

 En cristiano al vuelo:

La ilusión de la alta tecnología. La mayoría de la  gente aplica alta tecnología, usando ordenadores y otros elementos de las nuevas tecnologías para desarrollar productos u organizar sus negocios. Al trabajar en equipos, proyectos y otros grupos altamente integrados, nos encontramos sobretodo en el negocio de las comunicaciones humanas. Se pone más atención en las cuestiones técnicas que en el lado humano del trabajo porque es más fácil de hacer. La mayoría de los gestores son como el personaje de vodevil que pierde las llaves en una calle oscura y las busca en la calle adyacente porque, como explica, "la luz es mejor aquí".

David contra Goliat y NoSQL

Hace algún tiempo leí por separado dos artículos que parecían tener poco en común: David beats Goliath y No to SQL.

En el primero, se hablaba de una serie de historias interesantes, donde el desconocimiento de las reglas implícitas en ciertas áreas permitía a ciertos individuos (es decir, novatos sin experiencia) desarrollar soluciones mejores que las de los expertos en el campo. De esta manera un entrenador con un equipo de baloncesto femenino clasificado como malo (en técnica y altura) conseguía aplastar a contrincantes más experimentados una y otra vez durante unos campeonatos tomando como principio básico un juego agresivo y de pura fuerza bruta (resistencia y tenacidad) pero sin ninguna técnica o habilidad adicionales, en vez de intentar ganar jugando con mejor técnica a rivales superiores. Algo parecido al caso del concurso de batallas navales simuladas que ganaba un ordenador con estrategias nada común como hundir sus propios barcos para ganar velocidad o dejarlos completamente desprotegidos para centrarse en la potencia de fuego. Es decir, este primer artículo hablaba de la ventaja que representa determinada ignorancia a la hora de resolver problemas tenidos por irresolubles.

El segundo artículo, habla de una iniciativa denominada NoSQL que aboga por no usar sistemas gestores de bases de datos (SGBD) relacionales. Como muchos sabréis un SGBD relacional, es una base de datos corriente y moliente (SQL Server, Oracle, MySQL…) que en la informática actual es algo considerado indispensable para tratar con volúmenes medios y grandes de información, es decir, están en todas partes. La gente de NoSQL decidió que quizá un SGBD relacional, no es algo tan indispensable al fin y al cabo, y se han dedicado a implementar de manera independiente sistemas masivos de almacenamiento de información no basados en bases de datos relacionales ni en el tradicional SQL. Con ello han conseguido (como pretendían) no solo tratar volúmenes de información muy difíciles para las bases de datos más potentes, sino hacerlo de una manera más barata. Todo un logro cuyo exponente más famoso sea probablemente Facebook con Cassandra una empresa bien conocida por tratar con una brutalidad de datos impensable hace tan solo unos años.

Y es releyendo por accidente el segundo artículo debido a tema relacionado en el trabajo cuando he recordado a Gerd Gigerenzer en Inteligencia Intuitiva y el caso de los comportamientos y respuestas automáticos inconscientes y el caso del fiasco de Accenture en la Bolsa de Londres por valor de 40 millones de libras y he pensado dos cosas:

La primera es que actualmente quizá el mayor error de un informático y que nunca nadie menciona es dar por hecho algo. La informática es algo MUY complejo y volátil por mucho que algunos se empeñen en no reciclarse y hacer las cosas "como siempre", y existen problemas inherentes como las abstracciones con fugas a nivel técnico o los wicked problems a nivel de proyecto, cuya única solución efectiva es “no jugar” que diría la computadora de Juegos de Guerra ("a strange game. The only winning move is not to play").
Mi segundo pensamiento ha sido que hay espacio para innovar en muchos campos. “Mucho espacio al fondo” citando a Feynman. Y para darse un paseo por ese espacio solo es necesario hacer algo que siempre nos recomiendan los teóricos y que a la vez suelen tratar de impedir muchos jefes de proyecto (como extensión del cliente) así como muchos clientes en su búsqueda de lo barato y rápido. Es necesario pensar mucho y bien (usando la razón y no la memoria para lanzar respuestas automáticas) antes de ponerse manos a la obra con casi cualquier cosa, hasta lo más básico.

Toda esta cháchara no tiene por objeto revolucionar, ni aleccionar, ni siquiera generar visitas o mantener vivo el blog sino simplemente recordarme un par de cosas que ya había comentado informalmente a nivel laboral, pero nunca por escrito:

1. No des nada por sentado. Las respuestas de memoria pueden no ser fiables en un campo (o mundo) que avanza cada semana y que trata proyectos a medida. Esta regla la solía enunciar como una pregunta sin segundas intenciones en mi antiguo grupo de desarrollo: ¿lo crees o lo sabes?
2. Dedica más tiempo a pensar, que a programar. Y piensa con cuidado. Son ya muchos años y desarrollos a las espaldas como para que piense que poner a la gente a aporrear el teclado a toda máquina va a servir para corregir una mala gestión del proyecto o un análisis deficiente. Si esos dos elementos (gestión y análisis) fallan, aporrear teclados solo sirve para empeorar el producto final.

PD: La imágen del cerebro ha sido tomada de Wikimedia Commons

Liderazgo, dirección, gestión de personas...

Hace bastante tiempo que le doy vueltas al tema del liderazgo, la gestión de personas para alcanzar una meta común, algo muy relacionado con el tema de la negociación... en realidad se podría decir que me interesan las mejores maneras de trabajar en equipo, y estas habilidades y conocimientos me parecen esenciales. En cualquier caso, hoy quería comentar un par de enlaces que en principio no llamarían mucho la atención entre tanto "coaching", "mentoring" y demás términos vacios de contenido sobre como trabajar con otras personas.

El primero es en De Ars Militari sobre el liderazgo militar, y tras su lectura me doy cuenta de que un ejemplo de lider militar sería el Capitán América o cualquier otro héroe de cómic, particularmente los que trabajan en grupo. Esto me lleva a suponer que todos sabemos reconocer a un lider desde nuestra más tierna infancia, sin embargo, nos resulta enormemente difícil, tanto describir las características de uno, como comportarnos como tal, y esa dificultad es la que propicia en parte la aparición de montónes de manuales de autoayuda, manuales de gestión y demás literatura supuestamente para directivos.
Una de las cosas interesantes que dice el artículo, y que me parece importantisima y enormemente ignorada en ambientes directivos es la siguiente:

Mantener absoluta integridad. Si bien el resto de estas normas no está enumerado en un orden particular, expongo esta ley primero por una razón. La mayor parte de los líderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo porque el liderazgo es confianza. Si el líder no se comporta con absoluta integridad, no se ganará la confianza de nadie, no importa que trate de obedecer otras leyes. Los líderes que triunfan revelan que el término integridad implica algo más que no decir mentiras. Por ejemplo, se pueden decir "mentiras oficiosas" siempre que no sean para beneficio del líder, y que cuando se digan no afecten la integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aún cuando nadie nos esté observando.

Otra de las perlas se refiere a un personaje histórico, citado por uno de los gurús del management y dice así:

Hace más de 40 años, Peter Drucker, el maestro entre maestros en materia de administración de empresas, reiteró que la primera obra sistemática que versa sobre el liderazgo, escrita hace 2000 años por Jenofonte, un general griego, es hasta el presente, la mejor obra escrita sobre esta materia.1 La obra de Jenofonte versa sobre las acciones de liderazgo durante una campaña que duró cinco meses, en la que Jenofonte y otros, si bien se encontraban rodeados por un enemigo hostil y numéricamente superior, condujo a 10.000 hombres en una retirada desde Babilonia hasta el Mar Negro. Si los conceptos del liderazgo en combate descritos hace 2.000 años son tan poderosos que han cautivado la atención de quien es, probablemente, uno de los más grandes pensadores de nuestros tiempos en lo que respecta a los asuntos de administración, me inclino entonces por pensar que estos conceptos también podrían ponerse en práctica muy fácilmente en ambientes que no sean de combate.

En cuanto al segundo enlace, se trata de algo más tradicional: una lista de consejos para jugar al ajedrez, a los que resulta enormemente fácil encontrarles paralelismos con el mundo real y su estrategia.
Se trata de Consejos de ajedrez, desde Aprende a jugar, y dice cosas fácilmente asimilables para cualquier lego con conocimientos básicos del juego como por ejemplo:

1. Nunca cuentes el material fuera del tablero, sino sólo las piezas que quedan dentro de él.
4. Es más importante no cometer errores que hacer maravillosas jugadas. Recuerda que no se ganan partidas por hacer buenas jugadas, en cambio sí se pierden por hacerlas malas.
13. Cuando juegues contra jugadores más “fuertes” que tú, intenta complicar la posición, no de simplificarla, ellos también pueden equivocarse.
17. Si no sabes qué plan seguir, intenta simplemente mejorar la posición de tus piezas.

Y así sigue una enorme lista categorizada que puede resultar útil para meditar en algunos momentos. Pero lo mejor es el consejo final, claro:

En ajedrez no hay reglas fijas; los consejos son sólo orientaciones que nos pueden ser de mucha utilidad, pero lo que cuenta siempre a la hora de realizar una determinada jugada es la posición existente en el tablero en cada momento. Prácticamente todas las reglas tienen su excepción y por tanto la única forma de no cometer errores graves es pensar en cada movimiento, reflexionar cada jugada de acuerdo con nuestro plan trazado y las características de la posición.

Así que si alguien está interesado en el tema, en mi opinión, este par de enlaces resultan bastante interesantes para reflexionar.

Libro: Los Ejecupijos

Libro: Los Ejecupijos. Manual para reconocer, imitar o sobrevivir a los falsos ejecutivos.
Autor: Francisco Gavilán.
Editorial: Mondadori.

Este libro es una auténtica joya, y el hecho de que haya sido escrito en 1989, hace casi 20 años, le proporciona aún más mérito, ya que nos encontramos ante una atemporal mordaz y despiadada crítica que es además un excelente trabajo en cuanto a estilo, de los que ya no se encuentra uno más que en alguna columna dominical de sillones de la RAE. Sarcástico e irónico al máximo durante las casi 200 páginas de que consta, posee un número de chistes por página tan alto que bien parece un capítulo de Padre de Familia (sin la escatología).

Página a página el autor desgrana todas y cada una de los peores hábitos, defectos morales, taras intelectuales o malas costumbres que puede tener un ejecutivo, directivo, mando o superior en una empresa, y todas y cada una de las prácticas que conoce de manera directa o de oídas todo aquel que haya tenido la mala fortuna de tener que trabajar para vivir.

A pesar de lo ácido, despiadado e incluso cruel que puede resultar el autor en sus análisis o quizá gracias a ello, es reconocible el tono de jocoso del libro y no solo podremos reconocer diseccionados a nuestros superiores o compañeros de trabajo, sino que podremos ver el reflejo de errores que, mal que me pese, nos afectan a todos. Aunque visto en tono positivo, puede ser un buen recordatorio de lo que debemos evitar a toda costa.

Mención especial se merece el delirante organigrama incluido en el libro de la organización típica de una (mala) empresa, que empieza en el jefe y termina en el único currito de una organización plagada de cargos intermedios. En definitiva, este libro es absolutamente memorable y cualquiera que se lo compre (si es que puede encontrarlo dada su antigüedad) se divertirá de lo lindo.

Por otro lado, quien espere encontrar un manual para la empresa, va desencaminado, ya que en este libro no se dan consejos, sino una fina disección y clasificación de “ejecupijos”, eso si, infinitamente mejor, más acertada y de más estilo que la que hicieran posteriormente otros autores.

A titulo personal, diré que desde la mismísima (y algo hortera) portada he podido reconocer algún espécimen de “ejecupijo” con el que he tenido la desdicha de cruzarme, y por supuesto, algunas de las clasificaciones del autor cuadraban al 99% con algún que otro jefes que haya conocido directa o indirectamente, así que a riesgo de resultar algo cansino sobre lo bueno que es este libro creo que lo incluiría como lectura obligada en cualquier plan de estudios (universitario o anterior).

Como viene siendo costumbre, aquí cito un extracto:

“Utilizamos un símil futbolístico, -el de centrocampista- para definir a ese tipo de ejecupijos cuya principal habilidad consiste en distribuir juego (su trabajo) a todos sus colegas, eludiendo siempre él toda responsabilidad. Pero -¡entiéndase bien!- no es que distribuyan parte del riesgo que a ellos les corresponde. Es que no asumen ¡ninguna responsabilidad! Cuando la alta dirección les asigna algún proyecto, hacen jugadas magistrales y filigranas dignas del mejor ariete: avanzan, regatean, retrasan, cargan –siempre antirreglamentariamente-, hasta que, finalmente, con el más impecable estilo, cabecean con fuerza el balón (su responsabilidad), desplazándolo hacia sus más inmediatos colaboradores.

Eso si, antes del traspaso, analiza con éstos la tarea. Pero sin correr riesgos. Sus instrucciones son tan claras como las que un célebre escultor impartía a sus discípulos: “la estatua está en la piedra: solo hay que quitar lo que sobre.” Porque el ejecupijo centro-campista no se equivoca nunca. Salvo cuando toma decisiones o por un descuido ejecuta algo. Aunque esto raramente ocurre, porque nunca toma decisiones en tanto pueda lograr que la tome otro. Para él es esencial trabajar en equipo: le permite culpar a otros. Por las tácticas que este ejecupijo emplea, es fácil inducir que nunca tiene nada que hacer. ¡Aunque es justo reconocer que esto lo hace a la perfección!

El centro-campista simula que colabora –intenta “quedar bien”- interviniendo en todas las jugadas, pero sin comprometerse jamas con nada ni con nadie. Más talentoso que el resto de modelos de este zoo, opina lo que el capitan Jack: “Si es usted inteligente le encargarán todo el trabajo. Si es usted realmente inteligente, sabrá como librarse de hacerlo”.

La aplicación de sus estrategias le permite, obviamente, asumir “otras muchas responsabilidades” y demostrar “su gran capacidad de trabajo”. Acepta y discute las ideas advirtiendo sutilmente el peligro de los matices: “¡ojo con esto!” “¡cuidado con aquello!” “¡así no le gustaría al presidente!”. Con el no es posible dejar de recordar ese axioma que afirma que ¡el ejecupijo que avisa más es el que trabaja menos!”

[…]

“En cualquier caso, sus ordenes nunca son claras y siempre verbales. Porque el centro-campista, al contrario que el perfeccionista es papirofobo. No quiere papeles sobre su mesa y los que llegan los decreta rápidamente. En consecuencia, nunca se compromete por escrito. Así, la culpa es siempre por la torpeza de los demás que “no le entendieron” o “no le supieron interpretar”. Y si alguien se muestra reticente en cumplir sus órdenes, no duda en esgrimir su trampa más sutil: ¡Es un asunto del presidente!.

Los ejecupijos centro-campistas permanecen prácticamente todo el día en su sillón del despacho. Toda su fuerza radica en el ano. En tanto el sillón que ocupan no llague sus nalgas, nadie podrá destronarles de su poltrona, salvo que se recurra a la Guardia Civil. Este tipo de ejecupijos es, consecuentemente, el que mejor resiste la adicción a permanecer indefinidamente en la oficina. Porque no consumen realmente energías. Ni se queman en el cargo. Son incombustibles. Como las cerillas de Tabacalera.

Dada esta situación de aguante, tienen una especial práctica en ocultar su ocio durante tants horas laborales. En el trabajo hablan con absoluta precisión del golf, de los automóviles o de los programas de televisión. Y fuera de la oficina, lo hacen del trabajo, pero con una ambigüedad digna del político más votado. "[…]

Y ya de paso, incluyo el organigrama de lo que el autor considera una organización plagada de ejecupijos.

Libro: El Economista Camuflado

Libro: El economista camuflado. La economía de las pequeñas cosas.

Autor: Tim Harford.

Editorial: Temas de hoy.

Me regalaron este libro en navidades, pero hasta este mes no había dispuesto de tiempo para leerlo. Afortunadamente no he dejado pasar más tiempo y he disfrutado de un libro increíblemente bueno.

Normalmente se cataloga este libro en la misma línea que Freakonomics, pero este es sin duda diferente y muy superior. El autor nos deleita con una especie de clase acelerada de economía donde, al menos yo, he aprendido una buena cantidad de cosas acerca del mundo y la gente, y he confirmado opiniones que ya tenía al respecto. A través de las casi 300 páginas del libro, vamos aprendiendo a ver el mundo con otros ojos, y a encontrar sentido a patrones diversos que hasta ahora no tenían una explicación completa y satisfactoria: los precios de la carta de un restaurante, las marcas blancas, la pobreza de Camerún, los errores del comunismo (y capitalismo), las subastas de los bienes públicos, el desarrollo del tercer mundo… todo perfectamente analizado (dentro de los límites de un libro esta extensión) y explicado con muy buen estilo.

Este es uno de esos libros, como Cosmos de Carl Sagan, que me encantaría que se leyese en las escuelas, y aunque me hubiera encantado haber tenido una segunda parte de igual calidad para leer, me alegra haberlo terminado para poder recomendarlo y también para continuar con el que comentan que es de temática similar pero aun mejor: Las trampas del deseo.

Como muestra del libro de "El economista camuflado" dejo un par de fragmentos que me impactaron particularmente por dos razones: la primera, es que son conclusiones a la que llegué yo mismo hace tiempo, y en segundo lugar, por lo descorazonadoras que resultan:

“Evalúa la situación: dinero que era suministrado en función de las redes de conexiones sociales y no de las necesidades reales; un proyecto diseñado para alcanzar cierto prestigio en vez de para se utilizado; una ausencia de control y de responsabilidad; y un arquitecto nombrado con fines ostentosos y por alguien a quien le importaba muy poco la calidad del trabajo. El resultado no es muy sorprendente: un proyecto que nunca debió haberse construido se construyó; y se construyó mal.

La moraleja de esta historia parecería ser que las personas egoístas y ambiciosas que se encuentran en el poder son, a menudo, la causa del desaprovechamiento de los recursos en los países en desarrollo; pero, en realidad, la verdad es un poco más desoladora: las personas egoístas y ambiciosas ocupan las posiciones de poder, ya sean estas grandes o pequeñas, en todo el mundo. En muchos lugares están limitadas por la ley, la prensa y la oposición democrática. La tragedia de Camerún es que no existe nada que mantenga ese egoísmo bajo control.”

Y en segundo lugar:

“Dye había llegado a la conclusión de que para sus clientes iba a ser mejor vender las acciones cuando el mercado se encontraba a 4000 puntos y depositar ese dinero en una cuenta de ahorro. Con el tiempo, siete años después, se comprobó que estaba en lo cierto.

Tony Dye tenía razón, pero ¿fue sensato lo que hizo? Los cientos de administradores de fondos de quienes se comprobó que se habían equivocado desastrosamente conservaron su puesto de trabajo porque se equivocaron junto con el resto del rebaño. Tony Dye decidió seguir su propio camino. Al final fue reivindicado, pero no sin antes haber sido ridiculizado por la prensa, abandonado por sus clientes y obligado por su empresa a renunciar. Quienes administran fondos se enfrentan a incentivos desiguales: si deciden adoptar un punto de vista distinto al resto, ganarán algunos clientes si tienen éxito; pero perderán su puesto de trabajo si no lo tienen. Es mucho más seguro seguir al rebaño. […] A muchos […] cuyas decisiones afectan a enormes sumas de dinero, se les paga por seguir la tendencia, en lugar de por elegir las acciones correctas.”

Libro: Neuromanagement

Libro: Neuromanagement. Los conocimientos sobre el cerebro aplicados al mando de las organizaciones.
Autor: Sergio Cardona Herrero.
Editorial: Almuzara.

He estado leyéndolo y he realizado dos críticas, una de la primera mitad del libro y otra de la segunda mitad. Ahí van:


Primera mitad

Voy por la página 82 de las cerca de 200 que componen el libro y estoy francamente decepcionado. Esperaba algo interesante y me he encontrado con un libro que hasta ahora podría resumirse así:

En el mundo hay dos tipos de personas, las frías y antisociales (a.k.a.: personas de dominancia izquierda) y las sentimentales y creativas (a.k.a.: personas de dominancia derecha entre las que se autoincluye el autor). Con un claro aire parcial notable en el uso de palabras como "estropicio" contra "error" dependiendo de a que "dominancia" se refiere (al del equipo de Cardona o al de "la otra acera"), y con un tufo pseudocientífico que recuerda a Mas Allá, Cardona va soltando alguna que otra anécdota simpática, algún consejo nada brillante para tratar con la gente y se queda tan ancho con su teoría del "neuromanagement".

Como bien repite el autor, “para aquel que sólo tiene un martillo, todos los problemas son clavos”, y parece que su afición a la neurología le ha jugado la mala pasada de hacerle pensar que iba a ser capaz de mezclar psicología (ni siquiera psiquiatría por mucho que escriba “fisiología”) y su indudable experiencia en el campo de la gestión de personas para construir algo útil y coherente. No ha sido así, quedando el libro convertido en un amasijo de ideas inconexas que estarían mejor en media docena de diapositivas de Power Point en un seminario sobre trabajo en equipo de 8 horas.

Para más inri, el libro está plagado de las típicas citas famosas cuyo uso abusivo detesto, aunque parece que no se han realizado con demasiada exactitud como en el caso de esta de Nietzsche: “el que sabe el porqué, encuentra un cómo”. La cual debería decir: “el que tiene un porqué para vivir, normalmente encontrará el como”.


Segunda mitad

A partir de la página 90-100, y más o menos durante el resto del libro, el tono cambia, haciéndose menos parcial en cuanto a lenguaje y consideraciones. Probablemente es debido a que se presentan modelos de otros autores y épocas que tienen más interés y profundidad que el que propone el autor Cardona de "izquierda-derecha". El libro toma así un aire divulgativo interesante, somero, superficial, pero interesante al fin y al cabo, que puede llamar la atención a aquellos que como yo no conozcan los modelos. Además incluye más y mejores anécdotas, historietas y consejos de trabajo en grupo (o vida en común ya que son bastante genéricos) que deberían ser de Perogrullo en una empresa compuesta por personas adultos pero que sin embargo suelen olvidarse.
Finalmente el libro resulta entretenido pero no demasiado útil si ya has leído algo sobre trato con personas (negociación, marketing, atención al cliente) y no llega a convencer sobre las intuiciones (puesto que no propone modelo ni dato alguno) del autor acerca de las dominancias.